柯氏四级培训评估模式

柯氏四级培训评估模式,简称“4R”,主要内容:

Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度;

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何,包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时,通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考,但不能作为评估的结果。

Level 2.学习评估(Learning): 测定被培训者的学习获得程度;

学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度;

行为的评估指在培训结束后的一段时间里,由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化,是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指标。

Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。

效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献,这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量,如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析,管理层能够了解培训所带来的收益。

也有人在这个基础上发展了第五级即

Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性,但它在实践中显然会遇到挑战,因为培训虽然有可能增加企业收益,但它并不能保证此结果一定出现,而且随着人才流动的加剧,盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外,充斥于市场的大量培训项目良莠不齐,员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭,许多培训行为是缺乏效率和失败的,就像德鲁克曾经说过的那样:"顶多是把白痴变成了低能儿。"

那么,有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢?其实很简单,任何培训的实施都必须依据企业的目标,必须与企业的战略相互协调,必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系,培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样,培训工作才会是有效

果、有效率和有针对性的。

如何做好培训评估(中译本)[编辑]柯氏四级培训评估模式的四个阶段

阶段一、学员反应:在培训结束时,向学员发放满意度调查表,征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括:

对讲师培训技巧的反应

对课程内容的设计的反应

对教材挑选及内容,质量的反应

对课程组织的反应

是否在将来的工作中,能够用到所培训的知识和技能

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的,就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣,受到的激励,对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时,在对培训进行积极的回顾与评价时,学员能够更好地总结他们所学习的内容。

阶段二、学习的效果:

确定学员在培训结束时,是否在知识,技能,态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题:“参加者学到东西了吗?”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较,以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时,我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。

阶段三、行为改变:

这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之,要回答一个问题:“人们在工作中使用了他们所学到的知识,技能和态度了吗?”尽管,这一阶段的评估数据较难获得,但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中,才达到了培训的目的。只有这样,才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是,因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施,这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。

阶段四、产生的效果:

这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况,而是从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响?”可能是经济上的,也可能是精神上的。如产品质量得到了改变,生产效率得到了提高,客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间,难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。

以上培训评估的四个层次,实施从易到难,费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估, 评估到第几个阶段,应根据培训的重要性决定。

[编辑]使用柯氏评估模型的三大误区

随着企业对培训效果评估的日益重视,柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说,企业在使用该模型时存在着很多误区,其中表现最为鲜明的误区有以下三种:

误区之一:柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次,即评估反应层和学习层

由于存在着执行难度的原因,大多数企业对柯氏评估模型的使用,都只是进行到了反应层和学习层,很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说,对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此,吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法,但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来,即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。

误区之二:柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效

事实上,柯克帕特里克在其原著里指出,设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的,是为满足企业发展战略服务的,因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起,而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。

误区之三:柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联

吉姆·柯克帕特里克指出,他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现,把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度,并且可以在此基础上形成战略协同性,这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。

柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用,但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥,使这些作用被“隐藏起来”了。

[编辑]借助柯氏评估模型开发评估技术和工具

培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为,因此在开展培训评估活动时,我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的技术和工具,我们就可以配置资源来开发评估工具、分析信息并且对培训效果做出评价。

借助柯氏评估模型,我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。很明显,构建胜任特征模型,并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来,就可以保证培训评估活动的效率和效果。

(第一级)反应评估:课程刚结束时,了解学员对培训项目的主观感觉或满意程度 (第二级)学习评估:度量学习效果,评估学员在知识、技能、态度或行为方面的收获 (第三级)行为评估:评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变(观察法、主管评价、客户评价、同事评价…)

(第四级)结果评估:通过对质量、数量、安全、销售额、成本、利润、投资回报率等企业或学员上司关注的可度量的指标进行考查,与培训前进行对照,判断培训成果的转化情况

柯氏四级培训评估模式

出自 MBA 智库百科(http://wiki.mbalib.com/)

柯氏四级培训评估模式(Kirkpatrick Model) 由国际著名学者威斯康辛大学(Wisconsin University )教授唐纳德.L. 柯克帕特里克(Donald.L.Kirkpatrick )于1959年提出,是世界上应用最广泛的培训评估工具,在培训评估领域具有难以撼动的地位。

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柯氏四级培训评估模式简介

柯氏四级培训评估模式(英文)

柯氏四级培训评估模式,简称“4R”,主要内容:

Level 1 反应评估(Reaction) :评估被培训者的满意程度;

反应评估是指受训人员对培训项目的印象如何,包括对讲师和培训科目、设施、方法、内容、自己收获的大小等方面的看法。反应层评估主要是在培训项目结束时,通过问卷调查来收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应。这个层次的评估可以作为改进培训内容、培训方式、教学进度等方面的建议或综合评估的参考,但不能作为评估的结果。 Level 2.学习评估(Learning): 测定被培训者的学习获得程度;

学习评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、技能、态度等培训内容的理解和掌握程度。学习层评估可以采用笔试、实地操作和工作模拟等方法来考查。培训组织者可以通过书面考试、操作测试等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。

Level 3.行为评估(Behavior) :考察被培训者的知识运用程度;

行为的评估指在培训结束后的一段时间里,由受训人员的上级、同事、下属或者客户观察他们的行为在培训前后是否发生变化,是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这通常需要借助于一系列的评估表来考察受训人员培训后在实际工作中行为的变化,以判断所学知识、技能对实际工作的影响。行为层是考查培训效果的最重要的指

标。

Level 4.成果评估(Result):计算培训创出的经济效益。

效果的评估即判断培训是否能给企业的经营成果带来具体而直接的贡献,这一层次的评估上升到了组织的高度。效果层评估可以通过一系列指标来衡量,如事故率、生产率、员工离职率、次品率、员工士气以及客户满意度等。通过对这些指标的分析,管理层能够了解培训所带来的收益。

也有人在这个基础上发展了第五级即Level 5.投资报酬率评估(ROI)。

尽管将培训视为投资而不是花费具有一定的前瞻性,但它在实践中显然会遇到挑战,因为培训虽然有可能增加企业收益,但它并不能保证此结果一定出现,而且随着人才流动的加剧,盲目的培训往往是在给别人做嫁衣。另外,充斥于市场的大量培训项目良莠不齐,员工受训所学和所经历的情景与实际工作内容、工作环境常常是大相径庭,许多培训行为是缺乏效率和失败的,就像德鲁克曾经说过的那样:"顶多是把白痴变成了低能儿。"

那么,有没有衡量和筛选培训项目的通用原则呢?其实很简单,任何培训的实施都必须依据企业的目标,必须与企业的战略相互协调,必须与企业的生存、发展和竞争等方面的组织需求相联系,培训计划必须是企业计划的一个组成部分。只有这样,培训工作才会是有效果、有效率和有针对性的。

如何做好培训评估(中译本)

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柯氏四级培训评估模式的四个阶段

阶段一、学员反应:在培训结束时,向学员发放满意度调查表,征求学员对培训的反应和感受。问题主要包括:

对讲师培训技巧的反应

对课程内容的设计的反应

对教材挑选及内容,质量的反应

对课程组织的反应

是否在将来的工作中,能够用到所培训的知识和技能

学员最明了他们完成工作所需要的是什么。如果学员对课程的反应是消极的,就应该分析区分是课程开发设计的问题还是实施带来的问题。这一阶段的评估还未涉及培训的效果。学员是否能将学到的知识技能应用到工作中去还不能确定。但这一阶段的评估是必要的。培训参加者的兴趣,受到的激励,对培训的关注对任何培训项目都是重要的。同时,在对培训进行积极的回顾与评价时,学员能够更好地总结他们所学习的内容。

阶段二、学习的效果:

确定学员在培训结束时,是否在知识,技能,态度等反面得到了提高。实际上要回答一个问题:“参加者学到东西了吗?”这一阶段的评估要求通过对学员参加培训前和培训结束后知识技能测试的结果进行比较,以了解是否他们学习到新的东西。同时也是对培训设计中设定的培训目标进行核对。这一评估的结果也可体现出讲师的工作是否是有效的。但此时,我们仍无法确定参加培训的人员是否能将他们学到的知识与技能应用到工作中去。 阶段三、行为改变:

这一阶段的评估要确定培训参加者在多大程度上通过培训而发生的行为上的改进。可以通过对参加者进行正式的测评或非正式的方式如观察来进行。总之,要回答一个问题:“人们在工作中使用了他们所学到的知识,技能和态度了吗?”尽管,这一阶段的评估数据较难

获得,但意义重大。只有培训参与者真正将所学的东西应用到工作中,才达到了培训的目的。只有这样,才能为开展新的培训打下基础。需要注意的是,因这一阶段的评估只有在学员回到工作中去时才能实施,这一评估一般要求与参与者一同工作的人员如督导人员等参加。 阶段四、产生的效果:

这一阶段的评估要考察的不在是受训者的情况,而是从部门和组织的大范围内,了解因培训而带来的组织上的改变效果。既要回答“培训为企业带来了什么影响?”可能是经济上的,也可能是精神上的。如产品质量得到了改变,生产效率得到了提高,客户的投诉减少了等等。这一阶段评估的费用和时间,难度都是最大的。但对企业的意义也是最重要的。 以上培训评估的四个层次,实施从易到难,费用从低到高。一般最常用的方法是阶段一。而最有用的数据是培训对组织的影响。是否评估, 评估到第几个阶段,应根据培训的重要性决定。

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使用柯氏评估模型的三大误区

随着企业对培训效果评估的日益重视,柯氏评估模型已成为企业培训效果评估的主要标准。但是正如唐·柯克帕特里克的儿子吉姆·柯克帕特里克所说,企业在使用该模型时存在着很多误区,其中表现最为鲜明的误区有以下三种:

误区之一:柯氏评估模型的作用只能有限地发挥在前两个层次,即评估反应层和学习层 由于存在着执行难度的原因,大多数企业对柯氏评估模型的使用,都只是进行到了反应层和学习层,很少企业能够推进到行为层和效果层。也就是说,对于培训后续效果的评估比较有限。尽管如此,吉姆·柯克帕特里克认为虽然柯氏评估模型还不是一种尽善尽美的评估方法,但目前包括财富500强在内的企业都没有将隐藏在这一模型背后的真正功能发挥出来,即没有对培训的效果层评估进行有益的尝试。

误区之二:柯氏评估模型仅对一般的培训课程和项目的评估有效

事实上,柯克帕特里克在其原著里指出,设计这个四层次评估模型是为了更好地评估针对管理人员的培训项目。今天的培训更多的是基于战略开展的,是为满足企业发展战略服务的,因此对企业的培训效果的评估也需要与企业的发展战略紧密连在一起,而柯氏四层次评估模型正是以此为出发点的。

误区之三:柯氏评估模型和培训教学设计、胜任特征以及绩效管理毫无关联

吉姆·柯克帕特里克指出,他通过把四层次评估模型和教学设计、胜任特征、绩效管理结合起来进行的一系列的研究发现,把它们联系在一起可以增加四层次评估模型的运用深度,并且可以在此基础上形成战略协同性,这就从真正意义上使人力资源管理中的培训活动成为企业发展战略的“业务伙伴”。

柯氏评估模型在提高培训的效果和论证培训活动的有效性方面具有十分重要的作用,但正是上面所述的三个误区以及其他一些误解限制了这些作用的发挥,使这些作用被“隐藏起来”了。

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借助柯氏评估模型开发评估技术和工具

培训效果的评估活动是一种有目的、有意识的行为,因此在开展培训评估活动时,我们首先需要做的就是决定采用什么样的技术和工具。只要我们确定了评估的技术和工具,我们就可以配置资源来开发评估工具、分析信息并且对培训效果做出评价。

借助柯氏评估模型,我们可以确定有效的评估技术和工具。吉姆·柯克帕特里克通过一系列的研究之后强烈建议我们要有针对性地对培训活动的效果进行评估。很明显,构建胜任特征模型,并将它与特定的培训项目或课程以及绩效管理体系结合起来,就可以保证培训评估活动的效率和效果。

培训的四级评估结果,会互相矛盾吗?

现在培训比较通用的效果评估,是柯氏(柯克帕特里克,美国)四级评估模型,即反应(一级)、学习(二级)、行为(三级)、结果(四级)。

一级评估(反应)通常采用调查问卷的形式,进行由学员进行评估,检验学员对培训的直接感受,如新员工培训,公开课培训等,各类培训基本进行该项评估。

二级(学习)最常用的是考试,检验学员对培训知识的掌握程度,在知识性为主题的培训中很常见,如新员工培训、理论学习、销售中的产品知识培训等等。

三级(行为)由学员的上司、同事在2-3个月后开展,考察学员的行为,是否因培训而改变。在具体操作岗位,该项评估比较容易,如工厂的设备操作技能培训(如车床操作培训),培训过后学员可能立即使用;在管理和领导岗位,该项评估开展难度较大。

四级(结果,或绩效)在培训半年到一年后进行,考察学员的绩效,是否因培训而提升。在具体操作岗位,该项评估也比较容易,利用高效率的操作方法,员工绩效可能立即提升;同样在管理和领导岗位,该项评估开展难度很大。

管理和领导方面的行为和结果评估,开展难度大,主要原因是1、评估周期长;2、评估量表(评估模型)不易设计;3、评估结果受影响因素多,让人不容易接受。

特别是结果评估,影响学员绩效的因素很多,学员的努力程度、激励、公司政策、市场变化等等都可能有影响,单独归功于培训常常让人很难接受。

另外,实践中,培训的四级评估结果,是完全可能出现矛盾的。很多演讲、励志式的培训,一级评估的时候,可能学员评估效果极好(90分以上);但一年后结果评估,可能评估效果极差(学员一致认为,该次培训基本没有效果,对绩效没有任何影响)。主要原因,部分演讲、励志式的培训师,比较会调动现场气氛,但内容严重不足,给学员实践中能用的部分,讲的太少,结合不起来。

也有部分培训师,培训内容比较丰富,也接近于实践,但现场气氛组织不足,一级评估成绩会受影响。但学员将其培训理论投入实践后,在三级行为评估和四级结果(绩效)评估时,会取得较好效果。但如果企业的培训人员,不开展三级或四级评估(开展该类评估较困难),该类培训师的才华就会被埋没。这种例子最极端的情况是学术报告(例如爱因斯坦讲相对论),听懂的人可能没几个,但内容确实非常重要,表达的好不好完全无所谓!

当然最好的情况,是各级培训的评估效果都很好,这样的培训师肯定有,但很少,需要企业的培训专业人员认真考察挑选。

培训评估(Training Evaluation)

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什么是培训评估

培训评估是培训工作的最后阶段,是指收集培训成果以衡量培训是否有效的过程。 培训评估是培训管理流程中的一个重要的环节,是衡量企业培训效果的重要途径和手段。通过评估,管理者可以知道培训使学员的知识得到了怎样的更新,学员的工作表现产生了怎样的变化。同时,企业可以对当年培训的效果有一个反馈,对下一年度的培训工作起到很好的借鉴作用。

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培训评估的作用

1、培训前评估的作用

保证培训需求确认的科学性;确保培训计划与实际需求的合理衔接;帮助实现培训资源的合理配置;保证培训效果测定的科学性。

2、培训中评估的作用

保证培训活动按照计划进行;培训执行情况的反馈和培训计划的调整;过程检测和评估有助于科学解释培训的实际效果。

3、培训效果评估的作用

效果有助于树立结果为本的意识;有助于扭转目标错位的现象,是提高培训质量的有效途径。

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培训评估的主要内容

1、反应评估

反应评估是第一级评估,即在课程刚结束的时候,了解学员对培训项目的主观感觉和满意程度。

2、学习评估

主要是评价参加者通过培训对所学知识深度与广度的掌握程度,方式有书面测评、口头测试及实际操作测试等。

3、行为评估

评估学员在工作中的行为方式有多大程度的改变。观察、主管的评价、客户的评价、同事的评价等方式。

4、结果评估

第四级评估,其目标着眼于由培训项目引起的业务结果的变化情况。最为重要的评估内容是对投资净收益的确定。

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培训评估的设计

1、与对比小组进行培训前和培训后比较。

2、培训前测试和培训后测试。

3、培训后测试。

4、时间序列分析。

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培训评估的一般流程

根据培训目标,确定预期的培训结果,然后采用适当的培训有效性评估设计收集信息和数据,并进行分析,最后实施评估并给予反馈。一般说来,培训评估包括以下六个步骤:

1、分析培训需求

进行培训需求分析是培训项目设计的第一步,也是培训评估的第一步。不管一个培训项目是由什么原因引起的,人力资源开发人员都应该通过培训需求分析来决定具体的知识、技能、态度的缺陷。培训需求分析中所使用的最典型的方法有访谈法、调研法和问卷调查法。调查的对象主要集中在未来的受训人员和他们的上司,同时,还要对工作效率低的管理机构及员工所在的环境实施调查,从而确定环境是否也对工作效率有所影响。

2、确定评估的目的

在培训项目实施之前,人力资源开发人员就必须把培训评估的目的明确下来。多数情况下,培训评估的实施有助于对培训项目的前景做出决定,对培训系统的某些部分进行修订,或是对培训项目进行整体修改,以使其更加符合企业的需要。例如,培训材料是否体现公司的价值观念,培训师能否完整地将知识和信息传递给受训人员等。重要的是,培训评估的目的将影响数据收集的方法和所要收集的数据类型。

3、建立培训评估数据库

进行培训评估之前,企业必须将培训前后发生的数据收集齐备,因为培训数据是培训评估的对象。培训的数据按照能否用数字衡量的标准可以分为两类:硬数据和软数据。硬数据是对改进情况的主要衡量标准,以比例的形式出现,是一些易于收集的无可争辩的事实。这是最需要收集的理想数据。硬数据可以分为四大类:产出、质量、成本和时间,几乎在所有组织机构中这四类都是具有代表性的业绩衡量标准。有时候很难找到硬数据,这时,软数据在评估人力资源开发培训项目时就很有意义。常用的软数据类型可以归纳为六个部分:工作习惯、氛围、新技能、发展、满意度和主动性。

培训数据收集的关键是人力资源开发人员与直线部门人员良好的配合。例如,培训需求来自直线部门,他们知道员工技能的差距,他们能够指出员工技能改善的方向和预期改善目标。人力资源开发人员只有与直线部门人员配合,才能更好地把握培训方向。收集的数据最好是在一个时段内的,以便进行实际分析比较。例如,前六个月的不满意数量,去年处理的失误次数,上一个季度事故发生的次数,或过去年份平均每月的销售成本等。

4、确定培训评估的层次

有关培训评估的最著名的模型是由柯克帕特里克提出的。从评估的深度和难度看,柯克帕特里克的模型包括反应层、学习层、行为层和结果层四个层次。人力资源开发人员要确定最终的培训评估层次,因为这将决定要收集的数据种类。

反应层评估是指受训人员对培训项目的看法,包括对材料、老师、设施、方法和内容等等的看法。反应层评估的主要方法是问卷调查。问卷调查是在培训项目结束时,收集受训人员对于培训项目的效果和有用性的反应,受训人员的反应对于重新设计或继续培训项目至关重要。反应问卷调查易于实施,通常只需要几分钟的时间。如果设计适当的话,反应问卷调查也很容易分析、制表和总结。问卷调查的缺点是其数据是主观的,并且是建立在受训人员在测试时的意见和情感之上的。个人意见的偏差有可能夸大评定分数,而且,在培训课程结束前的最后一节课,受训人员对课程的判断很容易受到经验丰富的培训协调员或培训机构的

领导者富有鼓动性的总结发言的影响,加之有些受训人员为了照顾情面,所有这一切均可能在评估时减弱受训人员原先对该课程不好的印象,从而影响评估结果的有效性。

学习层评估是目前最常见、也是最常用到的一种评价方式。它是测量受训人员对原理、事实、技术和技能的掌握程度。学习层评估的方法包括笔试、技能操练和工作模拟等。培训组织者可以通过笔试、绩效考核等方法来了解受训人员在培训前后,知识以及技能的掌握方面有多大程度的提高。笔试是了解知识掌握程度的最直接的方法,而对一些技术工作,例如工厂里面的车工、钳工等,则可以通过绩效考核来掌握他们技术的提高。另外,强调对学习效果的评价,也有利于增强受训人员的学习动机。

行为层的评估往往发生在培训结束后的一段时间,由上级、同事或客户观察受训人员的行为在培训前后是否有差别,他们是否在工作中运用了培训中学到的知识。这个层次的评估可以包括受训人员的主观感觉、下属和同事对其培训前后行为变化的对比,以及受训人员本人的自评。这种评价方法要求人力资源部门建立与职能部门的良好关系,以便不断获得员工的行为信息。培训的目的,就是要改变员工工作中的不正确操作或提高他们的工作效果,因此,如果培训的结果是员工的行为并没有发生太大的变化,这也说明过去的培训是无效的。 结果层的评估上升到组织的高度,即组织是否因为培训而经营得更好了? 这可以通过一些指标来衡量,如事故率、生产率、员工流动率、质量、员工士气以及企业对客户的服务等。通过对这样一些组织指标的分析,企业能够了解培训带来的收益。例如人力资源开发人员可以分析比较事故率,以及事故率的下降有多大程度归因于培训,从而确定培训对组织整体的贡献。

5、调整培训项目

基于对收集到的信息进行认真分析,人力资源开发部门就可以有针对性地调整培训项目。如果培训项目没有什么效果或是存在问题,人力资源开发人员就要对该项目进行调整或考虑取消该项目。如果评估结果表明,培训项目的某些部分不够有效,例如,内容不适当、授课方式不适当、对工作没有足够的影响或受训人员本身缺乏积极性等,人力资源开发人员就可以有针对性地考虑对这些部分进行重新设计或调整。

6、沟通培训项目结果

在培训评估过程中,人们往往忽视对培训评估结果的沟通。尽管经过分析和解释后的评估数据将转给某个人,但是,当应该得到这些信息的人没有得到时,就会出现问题。在沟通有关培训评估信息时,培训部门一定要做到不存偏见和有效率。

一般来说,企业中有四种人是必须要得到培训评估结果的。最重要的一种人是人力资源开发人员,他们需要这些信息来改进培训项目。只有在得到反馈意见的基础上精益求精,培训项目才能得到提高。管理层是另一个重要的人群,因为他们当中有一些是决策人物,决定着培训项目的未来。评估的基本目的之一就是为妥善地决策提供基础。应该为继续这种努力投入更多的资金吗? 这个项目值得做吗? 应该向管理层沟通这些问题及其答案。第三个群体是受训人员,他们应该知道自己的培训效果怎么样,并且将自己的业绩表现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力,也有助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。第四个群体是受训人员的直接经理。

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我国企业培训评估现状及存在问题

目前在企业培训评估领域中主要存在以下问题:

1、培训评估投入不足

为数甚多的企业没有意识到培训评估的重要作用,即使己经认识到了培训评估具有一定的作用,对它的投入仍然不足。

2、培训评估不够全面

多数培训评估工作仅仅对培训项目中所授予的知识和技能进行考核,并没有深入到受训者的工作行为及态度的改变、能力的提高、工作绩效的改善和为企业带来的效益等层次上来,即评估工作只停留在初级层次,不够全面。

3、培训评估方法单一

培训评估的方法很多,如事前事后测试法、成本收益法、控制实验法等. 但目前企业培训评估中所应用的方法非常单一,如绝大多数企业仅仅是以考试的形式进行培训项目的评估。毋庸置疑,考试固然是一种有效的考核方式,但它在应用上有很大的局限性,并不是所有的评估内容都适合用考试的形式。

4、评估缺乏系统的记录管理

每次培训工作的具体评估情况缺乏系统的记录。评估所用的方法、评估的内容、受训者完成情况、测试的结果等记录大多是零散而无序的,并没有建立起一个培训评估信息系统,因而缺乏系统的管理。而这些都不便于对培训效果进行科学有效的分析,也无助于下一步培训工作的开展。

5、评估与实际工作脱节

绝大多数企业仅仅局限于在培训项目刚结束时进行评估,并没有在后续的实际工作中进行评估,或者仅仅局限于对培训项目本身进行评估,而忽略了将培训项目与企业绩效联系起来进行评估,这就使得评估与企业实际工作脱节,进而造成了培训与实际工作脱节。


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