美的集团的组织结构

美的集团的组织结构

美的集团于1968年在广东顺德正式创建。1980年美的开始进军中国家电业。1981年开始使用美的品牌。2001年,转制民营企业。2004年6月,美的与全球知名空调制造商东芝开利合资合作,同年相继并购合肥荣事达和广州华凌,实现了在中国家电业的重大重组。目前,美的集团总资产达100多亿元,员工近8万人,总占地面积1万亩,营销网络遍及全球, 拥有美的、华凌、荣事达、威灵等十余个知名家电品牌。

除顺德总部外,美的集团还在国内的广州、中山、安徽芜湖等地建有生产基地;在国外的越南平阳基地已建成投产,集团工业基地占地总面积超过700万平方米。在全国各地设有强大的营销网络,并在美国、德国、英国等地设有13个海外机构。

美的集团除主营家电业以外,还涉足物流、进出口贸易、房产、信息技术、金融等诸多领域,主要有家用空调、商用空调、大型中央空调等大家电、小家电和压缩机等家电配件产品,拥有中国最大、最完整的空调产业链和微波炉产业链,拥有中国最大、最完整的小家电产品群和厨房家电产品群。2000年以来,年均增长速度超过30%。

创业阶段与并不完善的组织结构(1968-1979)

1968年,何享健带领顺德北沼镇25名街道居民,每人出资50元办起了一间塑料五金加工小作坊,从生产加工塑料瓶盖开始创业。先后生产加工过汽车挂车刹车阀和电风扇零配件,并取得良好收益。随着竞争逐渐加大,他们意识到生产零配件始终是配角,没有多少经营自主权,于是决定自创品牌。

在这一阶段,我国还处于计划经济时期,市场的竞争并不激烈,企业还谈不上战略,再加上企业的规模小,人员不多,在组织结构方面也没有很完善和标准的形式。因此,企业在这11年里并没有很大的飞跃。

单一业务时期与直线职能制结构(1980-1996)

改革开放给家电制造业带来了机会,1980年,美的正式进入家电行业并拥有了自己的厂房,生产出第一台金属风扇,并正式投产,“美的”企业迅速扩大。

通过分析,美的认为:只有真正创造出特色产品来才可以在市场中占据一席之地。通过 引进先进设备和技术攻关,一台台质优价廉的“美的”牌电风扇不断进入千家万户。1982年年底,美的电风扇被评为省优部优产品,从此,产量产值每年成倍增长。1985年,“美的”意识到中国市场经济的发展将进一步迎来人们生活档次的提高,率先向市场推出全塑型彩虹系列电风扇。这个时期市场竞争开始激烈起来,单一产品已经不足以适应企业的生存与发展。 美的开始了制冷空调的生产并以造型美观、噪声小、重量轻、性能稳定、价格便宜等特点赢 得消费者的青睐,随后几年里,美的相继进入了电饭煲、空调电机等业务。1986年,“美的”对国内外电风扇行业进行深入调查分析,制定了“走出国门争天下”的营销策略。在保持稳定的国内市场占有量的同时,着手开辟国际市场,按照标准组织生产,开发出口产品,先后

获得美国UL、德国GS、英国BS、加拿大GSA等国家的标准认证。1987年,“美的”实现了批量出口,从此走上了外向型出口创汇的道路。

在这个阶段,由于产品种类较单一,美的选择了传统的高度集权的直线职能式的组织结构。这在美的的发展初期确实带来了高速增长,也为后来的进一步扩张打下了坚实的基础。 相关多元化与事业部制结构的创建(1997—2000)

美的集团从创业到进入家电行业初期,一直沿用直线职能式的组织结构,所有产品的总经理都是既抓销售又抓生产,所有的产品由总部统一生产、统一销售。在公司发展早期,这 样的中央集中控制模式,在行业内十分通用,对当时产品线单一、部门简单的美的并没有什 么影响。

1997年前后,美的的规模得到迅速扩张,产品类型急剧增多,在短短的几年间进入了电饭煲、空调电机、饮水机等领域。企业规模壮大了,生产仍由总部统一管理,组织结构还停留在单一产品制,5大类1000多种产品由总部统一销售,就造成了产品生产和销售脱节,经营业绩大幅度下滑,体制性缺陷已经日益明显。随着美的经营的产品和业务越来越多,直线职能制就不再适用了。终于,经过美的高层管理团队的反复调研和反复论证,最终决定把企业“由大化小”。

于是,美的在1997年进行了事业部改造,开始了全面的组织变革。当时成立了5个事业部:空调事业部、压缩机事业部(1998年收购东芝压缩机)、家庭电器事业部(包括风扇、饮水机、电饭煲等)、厨具事业部、电机事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场,享有很大的经营自主权,实行独立经营、独立核算。既是受公司控制的利润中心,又是产品责任单位或市场责任单位,对“研、产、销” 以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。此外,各事业部内部的销售部门基本上设立了市场、计划、服务、财务、经营管理等五大模块,将以上功能放到销售部门,形成了以市场为导向的组织架构。而像原来生产经营部这样类似“内部计划经济”的机构也渐渐消失了。

这次的事业部改造给美的带来了活力,之后其业务发展迅速,规模扩张迅猛。1998年美的事业部制改造初见成效,这一年,美的空调产销增长80%;风扇高居全球销量冠军宝座;电饭煲稳坐行业头把交椅;电机成为行业领头羊;小家电产品也名列前茅。 不相关多元化与事业部制的再度改造(2001-2008)

2001年,随着竞争的加剧,美的集团开始进军不相关多元化产业。事实上,在2000年美的就开始小规模进入房地产领域的尝试,之后又加大了在房地产方面的投资。2003年,美的通过收购进入了客车领域,2004年3月又投资广西贺州水电等项目。不相关多元化的发展促使美的继续寻找与之相适应的组织结构。

2001年以后,美的已经开始面临1997年时的同样问题:对事业部的管控力度不够,管理出现了问题。随着规模的扩大,企业产品线太长、品种过多,美的又一次扩张到无法管理的局面。当时的家庭电器事业部已经发展到拥有十几种产品,内部管理严重失调。风扇产品出现了大问题,库存很大,亏损了一两个亿。

2002年7月,家庭电器事业部被拆分成四个事业部:电风扇事业部、电饭煲事业部、微波炉事业部、饮水机事业部。至此,美的集团内部已经“涌现”出了七八个事业部,其中一些事业部创造的销售收入甚至超越了1996年美的整个集团的总收入。美的内部情绪高涨,未来经营计划也一度不切实际。

经过组织反省,美的发起了全面推进事业部制公司化及事业部管理下的二级子公司运作模式,进一步完善现代企业制度,从提升经营水平和强化组织竞争力方面提出了四个调整方向,对美的整个组织架构进行再次优化。由于一些事业部发展过快,美的将产品类型比较接近的事业部集中到一起,比如小家电系列产品,相应地设立二级管理平台来处理事业部层面的经营管理问题,再次增加组织的弹性,以便更快、更专业地应对市场需求。2002年8月,

美的空调事业部推行了事业本部制,在空调事业部下成立三个本部,将对原来相对分散的二级子公司的管理统一到本部中去。

这时美的厨具事业部也出现了严重的问题,产品太多,管控力度不够,财务信息不畅通, 因此对厨具事业部进行了拆分,同样在拆分后各事业部又得到了高速增长。空调、电机事业部规模太过庞大,已经无法控制,于是被从股份公司剥离开来,成立了事业本部。这次的拆 分也让美的经历了快速的增长,市场占有率和财务绩效都大幅提高。

与前一次发展低谷时求变不同,这次组织调整是颇具美的特色的,因为从2000—2001年,美的的账面业绩一片大好,在此情况下,美的决定牺牲一定的业绩增长来进行组织内部的调整,从而达到规避未来风险,让组织健康发展的目的。

自从建立事业部制以来,美的组织结构始终在调整,而每次调整都是围绕权力的放与收进行的,权力收放的另一面则是责任和利益的转换与变局。事业部制给美的带来的成绩,让美的集团将这一模式不断地复制。正是这种居安思危的智慧让美的可以一直保持着健康、稳定、快速的增长,经过三十多年的不断调整、发展与壮大,如今美的已成为以家电业为主的大型综合性现代化企业集团。

思考题

1.直线职能制结构有何特点?美的在单一业务时期为什么会采用直线职能制结构?

2.事业部制组织结构有何特点?这种组织结构形式对美的的发展与壮大有何作用?

3.影响美的组织结构变化的因素有哪些?

4.美的组织结构变化的实质是什么?

5.美的组织结构的变化给我们带来了哪些启示?

答案:1、直线型组织结构 :组织中每一位管理者对其直接下属有直接职权;组织中每一个人只能向一位直接上级报告,即“一个人,一个头”;管理者在其管辖的范围内,有绝对的职权或完全的职权。优点:1、结构比较简单;2、责任与职权明确。缺点:1、在组织规模较大的情况下所有管理职能都集中由一个人承担,是比较困难的;2、部门间协调差。

参考文献:

[1] 陈春花,杨忠,曹洲涛.组织行为学.机械工业出版社.2009.7.

[2] 宋旭琴,蓝海林.结构与战略同行.企业管理.2006.7.

[3] 方洪波.权力放收之道.21世纪商业评论.2007-12-24.

http://www.east-hr.com/manage/show.asp?b=10056.

[4] 谢麒麟.美的集团简介.中安在线.2007-03-29.

http://xhs.anhuinews.com/system/2007/03/29/001701940.shtml.


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