组织变革的_力场_结构模型与企业组织变革阻力的克服

2006年第4期         

科技管理研究         2006No14

ScienceandTechnologyManagementResearch

文章编号:1000-7695(2006)04-0203-04

组织变革的“力场”结构模型与企业组织变革阻力的克服

陈春花,张 超

(华南理工大学工商管理学院,广东广州 510640)

摘要:借助物理学中有关力场和平衡的概念创造性地建立了组织变革的“力场”结构模型,通过对“力场”中组织变革“压力”、“拉力”和“阻力”及其因素的深入分析,提出通过强化“压力”和“拉力”、弱化“阻力”的方法,从正、反两个方面来克服组织变革的阻力,使企业组织由当前的平衡状态发展到组织渴望达到的平衡状态。

关键词:组织变革;变革阻力;力场;平衡状态;策略中图分类号:F27017

文献标识码:A

组织变革的“力场”结构模型图)在“力场”中,组、反向作用力制衡的“,”,这种驱“压力”,如知识经济的兴起、、市场竞争的威胁,它们对组织构成“外在驱动”,促使组织实施变革;同时,这种驱动力还包括组织为了应对外在压力,组织自身所采取的有利于变革发生的行动,我们称之为“内在驱动力”或“拉力”,如组织结构的弹性、学习型组织、组织文化的创新、管理者的观念更新等(当然,不同的组织可能会采取不同形式的拉力)。另一方面,组织还存在着来源于组织结构不同层次的“阻力”,它们可能是个体的,也可能是群体的或组织整体层面的。

任何组织变革的活动都是在以上各种力的作用下进行的,组织也受到正、反两方面力的力的作用和影响。从某一个时间点来看,由于“压力”、“拉力”和“阻力”的共同存在,组织处于一种短暂的平衡态,我们称之为“当前的平衡状态”(如图1中的a线)。

组织采取变革行动是为了使组织更好的适应环境,获得更好的竞争能力或竞争优势,从而实现组织的目标,在本文的模型中我们把它称为组织“渴望达到的平衡状态”(如图1中的b线)。组织变革的目的就是让组织从“当前的平衡状态”(a线)发展到“渴望达到的平衡状态”(b线)。

影响组织变革的“驱动力”和“阻力”都是随着环境的变化而变化的,这种变化不仅包括力的大小,还包括力的类型。如果环境变化引发的变革“驱动力”小于“阻力”,组织将保持当前的平衡状态;只有当环境变化引发的“驱动力”大于“阻力”时,组织变革的行为才有可能发生。在本文中,我们主要基于企业组织当前所面临的生存

),通过强化“与发展环境(“压力”拉力”、弱化“阻力”的办法,从正、反两个方面来克服组织变革的阻力,从而

1 企业组织变革阻力的研究概述及定义

长期以来,企业组织变革所遇到的阻力一直是组织发

展实践者和管理学家所关注的一个热点问题。一般情况下,阻力被看作是一种容易引起组织混乱的因素;候,坏管理控制机构。从20外各种刊物上,一些问题也进行了若干研究。

Lawrence1P1R(1954)正式提出“变革阻力”这一概念,认为阻力是“阻止组织脱离现状的力量”,并分析了阻力产生的原因:“习惯、经济因素和安全感”;Shephard(1967)在他的论文“抵制和促进创新的组织”(Innovation-resistingandinnovation-production)中认为,“高级管理人员是一切组织中创新和变革的阻力的主要来源”;Kot2ter1J1P和Schlesinger1L1A(1979)发表于《哈佛商业评论》上的《选择变革的策略》(Choosingstrategiesforchange)一文则论述了“如何克服阻力”的六种策略--交流、参与、简化、协商、控制和强制。此外,Lewin(1951)、DuBrin(1974)、Robbins(1994)也阐述了他们对变革阻力的一些观点。

组织变革阻力的存在已是理论界和企业界公认的事实。而且,通过研究和实践人们发现,阻力可能产生于组织各级结构中的任一层次,不论是组织群体还是组织个体,都有可能在态度上和行为上抗拒、抵制组织变革。

组织变革阻力是“当组织存在变革的驱动力(压力和拉力)而向组织渴望达到的平衡状态发展的过程当中,组织中的个体、群体和组织的任何试图维持组织当前平衡状态的态度和行为。”

2 组织变革的“力场”结构模型

借助物理学中有关力场和平衡的概念,我们可以建立

收稿日期:2005-05-25

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陈春花等:组织变革的“力场”结构模型与企业组织变革阻力的克服

使企业组织的平衡状态由a→b

4 组织变革的阻力因素分析

我们借助张丽坤、王海宽、刘开第等人在《数量经济

技术经济研究》2004年第2期上所发表的观点(参见《企

),从个体、群业组织变革阻力评价的模糊综合评判模型》

体和组织三个不同的层面来分析组织变革阻力产生的主要因素。411 个体的抵御因素41111 个体惰性。个体惰性是指个人在习惯了某些生活方式、思维模式后不愿改变的习性。当变革对象面对组织变革以习惯方式做出反应的倾向时,个体惰性在个人行动中就起着阻力源的作用。41112 心理抵御。有心理抵御的员工大多喜欢安定的生活,他们崇尚生活环境不要发生意外。对自己的工作环境和工作方式已经形成了认知感,而组织变革可能会改变这些因素,。41113 利益损失。。调整会,,但对于,使他们非常依恋现有的地,构成抗拒变革的主要来源。41114 个体的安全感。目前企业普遍存在着“减人增效”的改革思路,进一步加剧了职工心理上的不安全感和风险感。组织变革过程中有关人员将面临着职位和环境的变化,原先心理上的那种稳定的认同感受到威胁,在行动上往往表现出对组织变革的抵制。变革威胁到的安全感涉及到职业安全和经济安全。412 群体的抵御因素41211 群体的惯性。既定利益团体有时也称为“利害关系群体”(Burgoyne,1994)—在认为变革会影响到他们在长期工作中形成的习惯化或模式化的行为方式时,会抵制变革。而且,工作中形成的群体规范对于组织个体面对变革的思想态度的转变也会成为约束力。同时,个体受社会群体的影响,这也可能成为阻力来源。组织中的非正式组织关系也会成为约束组织成员行为的重要惯性。41212 信息沟通障碍。信息沟通障碍是指在信息传递过程中的失真、过滤或中断。同时信息的传递受到人的主观意识的影响。在通常情况下,信息沟通障碍主要来自于信息发送者、接受者和沟通环境三个方面的有关因素。

此外,在变革的实施中,强调维持现状的群体在群体结构、组成和工作关系方面的内在因素都能引起阻力的产生。413 组织的抵御因素41311 组织的惯性思维。组织的惯性思维是指在长期的运作中,组织形成的对一定事物的习惯性反应。组织的惯性思维可以帮助组织稳定现状,但对于组织的进一步发展却会产生障碍。这种现象在大企业中尤为明显。同时组织结构惯性和固有的机制在组织面临变革时,也会充当起维持现状稳定而成为组织变革的反作用力。41312 部门的抵制。而变革是利益的调整过程,涉及到各

图1 组织变革的“力场”结构模型

3 压力:组织变革的外在驱动

组织作为一种职能是指在一定的环境下,组织成员创造、维持和发展组织结构,并使组织结构发挥作用和完成目标的过程。组织的一切活动都是基于组织所处的环境来开展的。环境的变化,促使组织结构和组织行为标不断调整,从而引发组织变革组织变革予以压力,”,311 越难以适应其要求。

312 快速变化的环境

美国思科系统公司有一个广为流传的信条:当今时代“不是大鱼吃小鱼,而是快鱼吃慢鱼,活鱼吃休克鱼”。这

句名言形象地表达出知识经济时代的一个鲜明特征:变化和不确定性。变是惟一不变的真理,处在当前“10倍速”变化的时代,企业的竞争要素在质量、价格、品牌、服务等传统因素之外,又增加了一个新的因素:时间。时间的核心在于适应变化的能力和速度。据统计,自上世纪70年代以来,全球企业的平均寿命正在逐渐缩短:在美国平均有62%的公司存活不到5年;1970年名列《财富》500强的大企业中,有三分之一到1983年已经消失了;我国企业的平均寿命只有315年。企业寿命如此短暂,从根本上说,就是因为缺乏迅速适应环境变化的能力。传统管理模式下的企业组织显然已不能适应当前环境的要求,组织必须不断地动态调整和持续地创新才能确立自己的竞争优势。

313 市场竞争的威胁

竞争是市场经济的本质特征,面对竞争对手的威胁,企业必须进行技术、产品上的创新和组织结构、观念上的变革。

明确和强调组织变革的“压力”不仅在于它能够给组织变革以外在的驱动,而且,在组织变革即将开始的时候,让组织的管理者和员工在观念上认识到压力的存在,认识到组织的变革是当前环境下的一种必然趋势,将有利于从组织内部推进变革。

陈春花等:组织变革的“力场”结构模型与企业组织变革阻力的克服

个部门的职权、权利和责任的重新分配,从而会受到原来

的利益主体不同形式、不同程度的抵抗,进而使企业的变革趋于失败。41313 对专业知识的威胁。组织变革可能涉及到专业群体的专业技术知识。变革通常会要求部分专业群体学习和掌握新知识和技术,但学习过程存在障碍,如果不能顺利完成学习过程,这部分群体就会成为变革的“弃儿”。41314 组织文化。落后的组织文化会成为组织变革的阻力源。

205

5 拉力:克服变革阻力的策略

组织变革“驱动力”包括“压力”和“拉力”。由于“压力”的三个主要方面,它们是组织变革的外在驱动,而且,通过在观念上强化管理者和员工对“压力”的正确认识,将有助于组织从内部推进变革。当变革开始进行之后,组织必须针对变革阻力来源的不同特征(个体、群体和组织三个层面的不同抵御),通过强化不同方式的“拉力”而予以克服。就组织来说,“拉力”是推进组织变革、克服变革阻力的直接动力因素。当“拉力”+“压力”>“阻力”时,组织变革便得以顺利进行。511 组织结构的弹性

障碍。,,进而在心理上产生威胁感和不安全感,,从而抵制变革。另一方面,传统的以内部专业化分工为基础的组织结构由于层级多、分工细致,组织成员在工作中往往缺少变化,容易养成个体惰性和群体惯性,增强变革的阻力。组织结构的扁平化将有效地解决这些问题。

所谓组织结构的弹性,就是要打破专业分工和等级制的组织结构,减少管理层次和职能部门,强化内部信息交流与沟通,突出平等、速度与效率,以团队结构取代层次结构,按照生产的过程或顾客的需要而不是按照职能来进行组织,从而形成以工作小组、团队为基本单元的组织结构,从而强化组织对于外界的反应速度。德鲁克曾把这种具有弹性的组织比喻成一个交响乐团,其中,只有一个最高指挥,其成员都是各种类型的专家,其地位、工作方式都是平行的,共同的组织目标把他们联系起来,使得乐队能够有序演出。拥有弹性的组织具有较好的灵活性,对市场变化敏感,信息传输准确及时,使组织行动迅速,能应对快速变化的环境,从而有助于组织变革的推进。512 学习型组织

克服个体惰性、群体惯性和组织惯性思维的最好办法就是在企业内部建立学习型组织,它有助于组织成员接受新观念,改变传统的、惯有的思维模式和行为方式,从而从主观上容易接受变革。圣吉认为,企业要成为“学习型组织”,必须进行五项基本修炼:第一,自我超越。员工要学习认清、加深和不断实现他们内心深处最想实现的愿望,不断创造和超越。第二,改善心智模式。组织应向以互动关系与变化形态思考方式为主的共同心智模式转变,员工

应以开放的心灵容纳别人的想法。第三,建立共同愿景。组织管理者和员工拥有共同的使命感,人们围绕一个共同的目标而努力。第四,团队学习。团队成员能超越自我,克服防备心理,学会相互学习与工作,形成有效的共同思维。第五,系统思考。组织成员必须把自己与周围世界连成一体,在思考时能纵观全局,形成系统思维模式。513 组织文化的创新

组织文化反映了企业组织的战略远景和经营理念,不仅是现代企业发展的精神向导,也是员工共同价值观和外在行为方式的基础。组织文化一旦形成,将会对企业组织的方方面面产生深刻影响。减少变革阻力的一个重要方法就是让组织内部形成一种创新的文化氛围,在组织内部鼓励变革和创新。创新的组织文化将引导组织成员接受新观念、学习新知识、敢于冒险和超越自我、不墨守陈规。许多组织变革难以进行,原因就在于其员工害怕创新、不愿意接受新知识:一方面,、开放式、、享受”的理念。,,注重开,特别是注重人的智慧、技艺和能力的提高与人的全面发展,充分调动员工的积极性和创造性。514 管理者的观念更新

企业的变革,首先是企业管理者的观念更新。作为企业组织变革的发起者和推动者,管理者对组织能否通过变革实现组织“渴望达到的平衡状态”担负着重要责任。管理者的观念和对变革的态度从一定程度上决定了员工参与变革的程度以及组织变革的执行情况。

按照传统观念,管理者的职责是指挥和命令下属去完成工作任务,而自己高居于团队之上。或者在推行变革的时候,管理者认为变革是理所当然的,员工应该积极参与变革,尤其是当变革的目的是提高生产效率和组织员工的收益时。对于管理者来说,这些观念必须予以更新。首先,知识经济时代的员工更注重工作中的尊重和自我价值的实现,因此,当变革开始的时候,管理者必须摈弃指挥和命令的高姿态,而采取说服的方式鼓励员工变革并在变革进行当中给予员工帮助和指导。其次,由于立场不同,员工和管理者对于同一个变革的看法可能会存在重大差异,或者说由于员工自身角色的局限性而对本来有益的变革存在心理上的不满。例如,当高级管理人员将实施新技术看作是生产力提高的原因时,实际操作人员可能更关心的是这些新机器将会怎样影响他们的工作常规,而不是公司的利润。所以,管理者应该充当好“信息传递者”的角色,向员工传达有关变革的完整信息,从员工的立场出发告知变革的益处,从而消除员工的心理抵御和部门的抵制。515 员工参与变革

早在1948年,Coch和French就通过组织变革的试验证明让员工参与变革过程将会使变革中的阻力显著较少。组织变革阻力之所以产生,一个常见的原因就是组织中的员工对于变革认识不清楚,从而产生迷惘、不确定性、风

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陈春花等:组织变革的“力场”结构模型与企业组织变革阻力的克服

上海三联书店,19981

[3]王建民1管理创新的“力场”分析[J].北京市经济管理干

险、威胁等心理感受。通过前文所述“学习型组织”的建

立和“组织文化的创新”,员工形成了不断学习的习惯、创新的意识和变革的观念,而通过对变革过程的参与,则是让员工从实际行动上减少对变革的抵制。在让员工参与组织变革的过程中,变革推动者和管理者要注意以下几点:第一,沟通。让员工充分了解到变革的理由、目标和流程;第二,参与计划制定。让有关员工参与变革的计划的制定,使他们对变革有发言权。第三,促进与支持。变革推动者可以提供一系列帮助支持员工的变革。第四,奖惩结合。及时对变革的先进单位和个人予以奖励,在组织内部形成积极向上、勇于变革的氛围。第五,利用群体动力。注意使个人、群体和组织的变革目标相一致,运用群体的归属感和凝聚力激发员工对变革的参与。参考文献:

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部学院学报,2003(3)1

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[7]王勇,纪光欣1论知识经济时代企业文化的发展趋势[J]1石

油大学学报,2003(2)1

作者简介:陈春花(1964-),女,广东湛江人,教授、博士生导师,主要研究领域为组织与文化创新;张超(1981-),男,河南新县人,企业管理专业2004级硕士研究生,主要研究方向为组织行为与企业文化。

:熊 俊)

(上接第202页)

主体间的信息不对称程度;另一方面,立,真实、完整,;再一方面,法律,也是对大多数守信,能够有效地减少由于“逆向选择”和“道德风险”所导致的对科技守信者的外部性影响。所以,正如张维迎所说,法律作为维护信誉的底线作用是不可低估的[5]。315 加强对广大科技工作者的信用意识的宣传与教育

科技工作者是社会中具有较高文化修养的群体,科技界在社会和人们的心目中有着崇高的地位。加强对广大科技工作者信用意识的宣传与教育,提高他们的道德修养,让他们认识到自己的社会价值,通过道德自律,避免“签约前机会主义”和“签约后机会主义”的发生,做一个德才兼备的受人尊重的科技工作者。

1对《关于在中国科技计划管理中建立信用管理制度的

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[2]蒋海1不对称信息、不完全契约与中国的信用制度建设[J]1财

经研究,2002(2):26-271

[3]国家经贸委青年理论研究会“社会信用体系建设”课题组1中

国社会信用体系建设———理论、实践、政策、借鉴[M]1北京:机械工业出版社,20021

[4]科学技术部1关于在中国科技计划管理中建立信用管理制度的

决定[N]1科技日报,2004-09-031

[5]龙希成1宏观中国[M]1北京:机械工业出版社,20021

作者简介:刘志辉(1981-),男,浙江舟山人,硕士研究生,研究方向为科技政策与科技管理1

(本文责编:廖政权)


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