从故事小孩吃糖看企业管理制度变革

变革要想达到预期的目的,除了具备变革的思想和方向、变革的路径和切实可行的行动计划、变革的监控措施以外,变革还必须具备一致性。

有这样一个小故事,说的是从前有位很喜爱吃糖的男童。但他的父亲很穷,没有能力经常买糖给他吃,而小孩不懂事,经常问父亲要糖。父亲想尽办法去制止他,决定请住在他们附近的一位贤人劝他的孩子停止吃糖。

父子二人来到贤人面前表明来意,请贤人劝他的儿子不要吃糖。贤人感到很为难,因为他自己亦很喜欢吃糖,他请这位父亲一个月后再带儿子来见他。

当父子二人一个月后再见到贤人时,贤人已经戒掉吃糖。他对小孩说:“亲爱的孩子!你可否以后不要常常向父亲要糖吃?因为这对健康不好!”

小孩听从了贤人的劝告,从此不再向父亲索糖了。

父亲奇怪地问:“为什么您不在一个月前叫他停止吃糖?”贤人回答:“当时我自己也爱吃糖,怎能叫他戒掉呢?我用一个月时间,自己先戒掉吃糖的习惯,才有资格教你的儿子。”

这个小故事告诉我们一个道理,那就是我们的言行要有一致性。企业Company 变革也是如此,企业Company 家身处贤人的位置,要想带领企业Company 实现变革,必须做到变革思想与变革行动的一致性。

我们在访问企业Company 的过程中会看到这样的现象。老板口口声声要“以人为本”,但墙上却张贴着醒目的标语“今天不努力工作,明天努力找工作”,甚至有的企业Company 在办公室了安装了摄像头记录员工的一举一动。对于这样的企业Company ,“以人为本”只能成为空谈,因为它只是一个口号,这个口号与实际行动完全是两码事。

现在不断壮大的民营企业Company 越来越多,这些企业Company 在创业阶段为了生存,一切围绕业务转,管理Manage 上很不规范。发展起来以后,开始感觉到没有规范的管理Manage 无法继续前进,于是制定各种规章制度,但更多的流于形式,无法真正执行。为什么呢?因为这些老板本身就长期在随意性很大的环境中经营管理Manage ,自己整天宣导的管理Manage 思想自己都做不到,员工自然很难做到。

很多企业Company 意识到企业Company 文化外塑形象、内聚人心的重要作用,纷纷制定企业Company 文化纲领,其中不乏冠以企业 Company宗旨、理念、哲学等字眼的豪言壮语,老板年年讲、月月讲、天天讲,大会小会都要讲。但真正达到预期效果的旨在少数,更多的企业 Company宣传企业Company 文化的结果是企业Company 高层对自己的宗旨、理念和企业Company 哲学背得滚瓜烂熟,中层干部对此耳熟能详,普通员工一提企业Company 文化都知道是怎么回事。可实际上仍然是一盘散沙,系统的企业Company 文化停留在纸面上和口头上。当问到普通员工对于企业Company 精神和理念的理解时,得到的答案仅仅是一些口号,

因为从他们的部门经理和高层领导身上很难看到企业Company 精神和理念的影子。

以上这些事例都说明了一个道理,变革要有一致性。

毫无疑问,企业Company 追求变革是对的,任何企业Company 都需要变革。企业Company 建设先进的企业Company 文化,民营企业Company 渡过创业生存阶段之后规范管理Manage ,这些都是企业Company 为适应外部环境做出的自身调整,这是企业Company 为了实现更大发展而作的变革。但变革不是喊喊口号、制定一些所谓规章制度就可以的,变革要想达到预期的目的,除了具备变革的思想和方向、变革的路径和切实可行的行动计划、变革的监控措施以外,变革还必须具备一致性。变革管理Manage 的一致性包括以下几个方面:

一、组织结构与变革的一致性

变革体现一定的改革思想,落实到执行层面意味着企业Company 要做的事情以及做事的方式会有所变化,而变革到底能不能成功需要有组织保障,而如何更好地为变革提供组织保障就是组织结构要解决的问题。企业Company 必须根据变革的要求,增设变革需要的部门和岗位或撤销多余的部门和岗位,相应的汇报关系和相互关联也要进行调整。

以企业Company 发展战略为例。企业Company 发展战略发生变化意味着企业Company 所要做的事情发生了变化。例如,某企业 Company发现向上游纵向一体化有利可图并决定进入原材料生产领域,那么企业Company 原有的组织结构就必须做出相应调整,通过合理的分工协作以配合企业Company 在新的领域取得成功。

而当企业Company 意识到某项业务外包更有利而放弃该项业务时,相关的岗位和人员必须进行适当调整。因此,当企业Company 在战略层面实施变革时,组织的结构也应作相应调整。 再以Human Resources人力资源管理Manage 变革为例。民营企业Company 创业阶段薪酬管理Manage 有很大的随意性,员工报酬往往是老板拍脑袋决定,度过生存阶段之后就需要规范系统的薪酬管理Manage 体系。当前大多数企业Company 采用“以岗定薪,薪随岗变”的薪酬体系。采用这种薪酬体系的前提有两个,第一,企业Company 现有组织结构符合企业Company 战略规划的要求,分工明确、职责清晰,简洁高效,从战略的角度与企业 Company战略目标高度契合,在企业Company 战略不会发生较大调整的情况下具备一定的稳定性,从组织层面部门和岗位的设置较为科学合理,符合企业Company 运营对效率的要求;第二,企业Company 的发展战略在未来的一段时期内不会作太大的改变,不会引起组织结构大的变动。因此,在企业 Company采用新的薪酬体系之前,必须对企业Company 的发展战略进行确认,进而对组织结构进行优化调整,在此基础上设计实施新的薪酬体系,避免采用新的薪酬体系之后,由于企业Company 战略和组织结构的调整而使薪酬体系频繁调整。

二、管理Manage 制度与变革的一致性

变革需要相应的制度来保障实施。但变革需要相应的管理Manage 制度来协助实施,变革要想取得成功,管理Manage 制度必须和变革保持一致。如果变革强调授权,在制度上就必须体现为分权而不是集中的思想;变革强调Costs 成本领先,那么制度中就不惜体现对于Costs 成本控制的高度要求。

以分配制度为例。现在很多企业Company 都提倡团队合作的精神,相应的分配制度就要体现团队合作导向,在决定个人报酬时不仅要考虑员工个人在岗位上做出的贡献,还要考虑员工所在部门的整体业绩表现。这种个人绩效和部门绩效相结合决定个人报酬的薪酬管理Manage 制度就清晰地体现了企业 Company倡导团队合作的导向。如果一边大谈团队合作,实际上仅仅以个人绩效决定薪酬,那么结果可能就是“各扫门前雪”,“管好自己的一亩三分田,随便他人怎么着”的一盘散沙局面。

三、企业Company 行为与变革的一致性

变革是要落实到具体行动当中去的,这就体现为企业Company 行为。企业Company 行为与变革的一致性也就是言行一致,只有言行一致,变革才有可能取得成功。如果说的一套,做的是另一套,变革就无法取信于员工,也就谈不上成功。

身边的朋友曾经遇到过这么一件事,老板在中层干部管理Manage 变革动员大会上向大家征求意见,希望大家多提对公司Company 管理 Manage和业务规划的真知灼见,其言辞之恳切让这位朋友热血沸腾。会议结束后的当天晚上,这位朋友挑灯夜战,洋洋万言,对公司Company 的管理 Manage提出了自己的看法和建议。但结果并没有受到老板的赏识,反而失去了升迁的机会,从此之后再也无法热血沸腾,自然也就没有真知灼见了。这就是企业Company 行为与变革思想不一致的结果,这种言行不一的后果就是变革的不到员工的支持,自然也无法取得成功。

一致行动,把握变革,与中国成长中的企业Company 共勉!


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