哈佛系列管理课程--战略思维[1]

一、什么是战略思维?

1、“战略思维”的含义

您的上司仅仅告诉您要进行“战略思维”,而“战略思维”到底是什么意思呢?从其最基本的含义来看,战略思维涉及高屋建瓴地分析机会和问题,并推断您的行动对他人可能产生的潜在影响。战略思维者懂得对可能出现的情况进行设想,并从全局出发应对日常问题和挑战。

和所有其他管理者一样,您经常会遇到复杂的情况、棘手的问题和富有挑战性的决策。您的工作就是利用已知的信息,尽可能完美地处理这些局面。在理想的情况下,您将可以获得应对这些挑战所需的全部信息。然而无奈的是,您实际上只有有限的信息可以利用。而且由于您只是身处组织的某个特定部分,因此您只能有限地了解存在于您的影响范围之外的力量。

战略思维可帮助您克服这些限制因素。当您进行战略思维时,您的大脑将跳出日常工作的条条框框,而开始考虑您运作于其中的更大的环境。您将针对您的公司及行业中事物的运作方式提出问题并挑战假设。您将收集错综复杂甚至含糊不清的资料,并对其进行分析。您将利用所获得的透彻领悟做出明智的选择,并确定恰当的行动路线。

此外,您在进行所有这一切时,将着眼于如何利用眼前的机会,尽可能创造最佳的未来业务成果。

2、协作的力量

战略思维的过程既可以单独完成,也可以协作完成。通过团队进行战略思维,您可以获取他人对关键和复杂的问题的看法,在当今充满挑战的业务环境中,这样做很有好处。

您的组织中的每位管理者对公司的运营情况均有独到的见解。通过向同级管理者询问他们与本企业各部门人员的交流情况,您可以对您的行动可能会如何影响他们及他们的工作形成更加深刻的认识。

例如,假设您在处理应收账款,希望改进您的记账系统。您知道,IT 团队以及所有会产生账单的管理者都将受到影响。但是,您决定去询问组织中的其他人,改变记账系统可能会对他们产生怎样的影响。通过与营销部同事的交谈,您了解到您所计划的改变将会对包装设计团队产生重大影响。为什么?所有设计将需要引入更大的条形码,以适应记账系统技术的变更。

通过与其他人协作,您可以更加深刻地领悟哪怕看似微不足道的决定可能产生的复杂影响。这种领悟接下来可以帮助您做出更具战略意义的选择。

3、战略思维为什么重要?

当您和组织中的其他人进行战略思维的时候,您将给您的组织带来很大的好处:

? 您将为您的团队制定一个与公司的总体目标一致的路线。

? 您将做出明智的短期决策,使之与组织中其他人做出

的决策互补且一致。

? 您将获得员工们支持您的决策的承诺。

? 您将能提升您的团队的业绩,并且带来最佳业务成果。

? 您将培养一种支持创新思维、欢迎战略项目的文化。

战略思维还可以帮您赢得重要的职业利益和个人利益,包括上级、同级和下属的尊敬和欣赏。

4、谁需要战略思维?

在当今竞争激烈、瞬息万变的商界,组织中的每个人都必须知道如何进行战略思维。只有这样,一个组织才能够充分利用全体员工的创造力和知识。

但是,确切地说,如何才能发展或提高自己的战略思维能力呢?从了解战略思维者的界定性特征开始。下一个核心概念将对这些特征进行讨论。

二、确定战略思维者的特征

具有战略思维的管理者会展示出特定的个人素质、行为、态度和思维技巧。

另请参见战略思维自我评估。

Harvard ManageMentor - 战略思维 - 工具

战略思维自我评估

第一部分:评估

使用本工具来评估您的战略思维能力。指出下面每一项描述与您实际情况的符合程度。“1”表示“很少”,“5”表示“通常”。一定要根据您在真正工作场合中的 实际行为进行回答。这样,您才能得到最准确的技能评估。

陈述 评分

很少 经常

1 2 3 4 5

1. 我可以提出关于部门、公司、行业及更广阔的商业领域的发展动向的问题。

2. 当新的信息表明有必要时,我能调整方法,转变思路。

3. 我现在正寻找未来可能产生有价值的结果的机会。

4. 我将挑战视为机会。

5. 我欢迎别人提出新见解和新观点,即使它们最初看起来很奇怪。

6. 我会诚恳接受批评,没有防御心理。

7. 我会努力拓宽自己的知识面、经历和技能。

8. 我会征询他人的看法。

9. 我预先考虑到我的行动将如何影响周围的其他人。

10. 我对自己长期持有的观点提出质疑,同时也鼓励其他人质疑他们自己的观点。

11. 我知道有哪些因素在影响团队绩效。

12. 我知道公司的客户是谁,它们看重什么。

13. 我知道公司的竞争对手是谁,我们与他们有何不同。

14. 我会随时了解影响公司所在行业及自己团队运营的重大趋势。

15. 我会对形势进行客观地分析。

16. 我会评估不同行动方案的优缺点和意义。

17. 我将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体。

18. 我会提出多种选择,设想新的可能,提出全新的方法。

19. 我会从不相关的事件和信息中找出规律。

陈述 评分

很少

经常

1 2 3 4 5

20. 在决定如何解决问题或应对挑战时,我能区分相关信息和无关信息。

21. 我经常能设想出别人难以看到的新的可能性。

22. 在作出重大决定时,我会尽量提出多种备选的行动方案。

23. 我会比较行动的短期和长期潜在后果。

24. 我考虑到我对自己团队的运营所做的改进是否会给组织中的其他人带来麻烦。

25. 处理各种要求和相互冲突的优先事项时,我会盯住我的目标不放。

总分

(将您的每个答案所对应的数字相加,计算您的分数。)

第二部分:评分

下表用于具体解释分数的含义。

104–125 优异:您是一位天才的战略思考者,具有战略思维所需的多种先天素质、行为方式、处事态度和认知能力。

78–103 优秀:您在许多方面都是一位高效的战略思考者,但改善某些技能会对您大有好处。

51–77 合格:您了解并实践着战略思维的许多基本理念。但您可以通过进一步拓展技能来提高绩效。

25–50 不合格:您需要在多个方面提高您的战略思维技能,来学会如何从广阔的视角分析机会和问题,以及了解一项行动对他人的潜在影响。

? 2005 Harvard Business School Publishing。保留所有权利。

1、个人素质

如果您显示出以下个人素质,那么您正在成为战略思维者:

? 好奇心:您对您的部门、公司、行业和更大范围的商业环境中的事态真正充满兴趣。

? 灵活性:当新的信息表明有必要时,您能够调整方法、转变思路。

? 着眼未来:您经常思考您的团队和公司的运作环境在未来数月和数年可能会发生怎样的变化。并且,您会留意可能会在未来体现出价值的机会,以及正在逼近的威胁。

? 乐观的态度:您将挑战视为机会,并且相信成功是可以取得的。

? 开放性:您乐于接受上级、同级、员工和外部干系人(如客户、供应商、和业务合作伙伴)的新观念。您还会诚恳地接受批评,而没有防御心理。

? 渊博性:您不停拓展您的知识面和经验,以便了解看似无关的知识领域之间的联系和模式。

尽管这些个人素质非常重要,但是单凭这些还不足以确定您是否是战略思维者。您还需要具备特定的行为和态度。

2、行为和态度

如果您能不断预测您的行为对多类个体(包括但不限于您的上司、下属、同级同事和客户)的影响,那么您就具备了战略思维者的素质。

要做到这一点,您需要:

? 征询其他人的看法

? 针对业界的运作方式提出问题并挑战假设

? 着眼未来

? 确定您的部门和公司绩效的推动力,并

思考如何提升绩效

? 关注竞争

? 重新评估您的客户是谁,以及他们注重什么

? 及时了解您的部门、其他团队、公司以及行业总体的最新发展情况

? 通过阅读书籍、杂志和行业报告,出席研讨会,以及与专家交流,来以开放的态度不断学习

通过实践这些行为,您可以更加容易地识别出有价值的、可供利用的新机会。此外,您还可以在潜在威胁尚未造成实际损失之前,识别和避开它们。

3、认知能力

除了特定的个人素质、行为和态度,战略思维者还会表现出特有的认知能力。他们:

? 客观地分析情况和评估行动路线的优缺点及意义

? 将零散的抽象概念拼接为一个连贯的整体

? 为其工作提出多种选择、设想新的可能,并提出全新的方法

? 借助直觉进行决策,但不让直觉主宰最终结果

? 了解组成系统的多种因素之间的因果关系,而不论这一系统是其团队、部门、组织,还是一个项目或流程

三、战略思维作为过程

战略思维是一个不断进行的过程,而非一次性的事件。战略思维者会不断重新评估其业务环境,无论是在公司层面着眼于公司的战略、客户、竞争、行业趋势,还是在部门层面分析团队的内部挑战和定位。接着,他们会广泛收集信息并进行分析,以判断当前必须做出哪些改变,才能在日后产生期望的结果。

战略思维过程由两个截然不同的阶段构成:

第 1 阶段:搭建战略框架

在这一阶段,您将着眼于问题的宽泛含义,并明确您的战略思维目标。这一阶段包括:

? 放眼全局:了解您所处的商业大环境

? 明确战略目标:通过战略思维确定您希望实现的目标

第 2 阶段:运用个人技能

一旦搭建了战略框架,您就应该将您的战略思维技巧付诸运用,以创造成果。这一阶段包括:

? 确定关系、模式和趋势:识别看似无关的事件之间的共同模式,并将相关信息分类,以减少一次必须处理的问题的数量

? 创造性思维:提出备选方案、设想新的可能性、质疑自己的假设,并积极获取新信息

? 分析信息:在进行决策制定、项目管理、冲突处理等活动的时候,挑选出最重要的信息,并排定优先次序

? 确定行动的优先顺序:在处理多种需求和相互冲突的优先事项时,应始终着眼于您的目标

? 权衡利弊:识别某一想法或行动路线的潜在优点和缺点,对您要做什么和不要做什么进行选择,并对短期关注的问题和长期关注的问题进行权衡

后面的“核心概念”内容将更为详细地考察这些阶段中的每个要素。

四、放眼全局

战略思维者不断改进他们对自己

运作于其中的范围更大的“商业生态系统”的看法。他们了解他们的公司和部门的战略。他们及时了解他们的客户、竞争对手和行业的问题与关注事项,因为这些与他们的工作职责有关。并且,他们会考虑他们的决策和行动对公司整体以及对他们的上司、其他部门和团队的管理者及员工的影响。他们以长远的眼光来做这一切,而不是仅关注行动的短期意义。

然后,他们从全局出发做出工作中的选择。如何了解全局?下列方法会对您有所帮助:

? 了解公司战略及部门战略

? 思考客户、竞争对手和行业

? 考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工

另请参见平衡短期需要和长期目标的步骤。

平衡短期需要和长期目标的步骤

1. 与上司面谈,确定您和您的团队应该用多长时间来解决短期问题,用多长时间来实现长期目标。

2. 回顾您和您的团队在上一个月所做的工作,以确定针对短期和长期问题分别已完成哪些任务(按照团队的优先事项来看,如果所完成的短期工作和长期工作不能达到适当的平衡,则应制定新的指导原则,确定您和您的团队应将时间花在哪些任务上)。

3. 随时记录,以确定您和您团队的时间分配。

4. 每两个星期评估一下您和您的团队是否对短期需要和长期目标投入了适当的时间和精力(根据团队的优先事项,如果再次发现长短期工作之间没有达到恰当的平衡,则应再次适当地调整工作重点)。

5. 在遇到相互冲突的优先事项时,确定哪些是最重要的,并将其作为一级优先事项{当发生紧急事件时,应确定它与您的日常计划的适应程度(它是既紧急又重要,还是仅仅紧急而已?),然后采取相应的行动}。

6. 询问您的团队如何能在解决短期需要的同时在长期问题上取得进(例如,对于为新市场开发一个产品系列的目标。应让团队想出如何在为现有市场开发产品的同时在这一目标上取得进展)。

1、了解公司战略及部门战略

知晓公司战略和部门战略对于您的战略思维能力至关重要。尽一切努力了解公司战略以及它对您部门的战略有怎样的影响。例如,与您的上司和同级管理者谈话、查看年报和其他的公司出版物,以及聆听首席执行官的演讲。有时,管理人员在公司中分配资源的方式可以在一定程度上表明高层战略。例如,如果您发现公司正在投资于对竞争对手的收购,则可以推断出其战略涉及消除竞争对手和提高市场份额。

然后,利用您对这一战略的理解,来确保您的团队为其提供支持。例如,假设您的公司已明确宣布其战略为扩展至新的海外市场。您可以利用对这一

高层战略的了解来确定您团队的方向。

例如:

? 如果您领导着一支产品开发团队,您可以评估现有的产品在目标海外市场的吸引力。

? 如果您领导着一支市场调研团队,则您可能应设计调查表和其他工具,以考察目标新市场对您的公司所提供的产品的潜在兴趣。

? 如果您领导着一支客户服务团队,您可能要研究一下应如何扩展您团队的服务,以满足你们将为之服务的海外客户群的需要。

对于您所权衡的每一个重要决策,不妨自问“我正考虑要做的事情是否有助于我的部门和公司实施它们的战略。或者是否我所计划的行动路线会使我们更难实现我们的目标?”

另请参见了解公司及部门战略的步骤。

2、思考客户、竞争对手和行业

在进行战略思维的时候,您既需要考虑公司内部的情况,又需要考虑公司外部的情况。这意味着要及时了解外部客户的最新需要、竞争对手的最新动向以及行业的最新趋势。您的工作职责将决定您需要在多大程度上对这些进行优先考虑。例如,如果您在销售部门工作,则需要谙熟您的客户、竞争对手和行业。但是,如果您在生产部门工作,则可能无需十分深入地研究公司的竞争对手。

要评估公司外部的发展形势,您可以考虑以下问题:

? 客户。“谁是我们的客户,他们注重什么?他们的需要未来可能有怎样的变化?”客户调查、焦点团队等方法可帮助您获得这些问题的答案。

例如,在调查了客户面临的最新挑战后,一家工业气体供应企业的一位管理者提议,公司应开始为客户提供环境咨询服务。他的想法得到了赞成,并且这项新的服务大获成功,使得这家气体供应企业可以从客户那里赚取更多收入。

类似这样的好主意可以来自于组织各层,但更多的是来自于对客户了解得较深入的管理者。

? 竞争对手。“谁是我们的竞争对手,他们使用哪些策略?我们与他们有什么不同?他们有哪些强项可能会对我们构成威胁?他们可能有哪些我们可以利用的弱点?”您可以通过以下途径获取竞争对手的信息:亲自成为他们的客户;阅读(上市公司的)分析报告;与其他熟悉这些公司的专业人士交流。

例如,一家地方零售商店的经理造访了镇上作为其主要竞争对手的一家折扣店,并倾听了购物者的交谈。他的结论是,购物者在乎得更多的是这家折扣店低廉的价格,而不是品牌风格。这位经理向其商店的管理层建议,他们可以通过争取吸引关注风格的客户来与这家大折扣店竞争。通过争取与竞争对手不同的客户群,这家商店维护了自己在行业中的稳固地位。

? 行业。“哪些趋势(

包括技术方面、政府政策方面、自然资源方面以及影响我们行业的其他重要因素方面)可能对我们的业务有重要意义?”您可以通过以下途径及时了解最新的此类信息:阅读各种各样的行业出版物;与其他信息灵通的专业人士交谈;参加行业协会和专家协会。

例如,在阅读食品行业的行业杂志时,一位经理了解到政府正考虑要求食品公司在产品标签上列出附加成分。这位经理知道,如果这项立法获得通过,标签的尺寸将增大,因此有可能覆盖产品上的一些营销广告。为此,这位经理会见了营销部门的人员,并与他们一起制定了一个可满足每个人需要的解决方案。通过提前准备好方案,他得以让公司能够立即满足新法律的要求(如果这项法律能获得通过的话),从而最大程度地减小了时滞和这一事件对业务的破坏。

3、考虑上司、其他部门及团队的管理者以及员工

还应该考虑您的选择和想法将如何影响组织中您周围的人,包括您的上级、其他部门和团队的管理者,以及您的下属。在您所做出的任何重要决策中,所有这些人都是内部干系人。其中有些人可能与决策的结果利益相关。有些人将受到结果的深刻影响。还有些人可能想阻止您的计划,甚或彻底反对您的行动路线。不管是哪种情况,您实施决策都需要获得他们的支持。

以下方法可帮助您系统地考虑内部干系人的需要和关注的问题:

? 确定潜在的干系人和他们的利益。当您考虑某个行动路线或某项决策时,应集体讨论所有可能受到您的选择的影响或与您的选择利益相关的人。考虑您的决策将会影响到的业务流程。提出以下问题:“此业务流程牵涉到哪些人?他们的职务和职责是什么?他们之间有什么性质的关系?他们的目标是什么?”

? 从干系人处收集信息。向您所确定的干系人告知您的想法,并请这些人说出他们可能有的任何顾虑和想法。针对您的想法提出开放式问题,例如“您能预见到哪些问题?对于改进该计划,您有什么想法?还需要些什么,该想法才能对您奏效?您认为不足之处有哪些?”

? 认真听取潜在的问题。从各干系人的角度确定问题,认真听取他们所关心的问题。找出方法解决多个干系人团队均担心的问题。

例如,假设您主张采用一个新的客户数据库,以更好地管理客户关系。这一想法可能会引起多个干系人的担心:IT 团队将需要花费额外的时间来研究和安装该数据库。您的员工则必须学习如何使用新的系统。财务团队可能会担心其成本。其他部门的管理者可能不想花时间从他们的记录中输入客户数据。由于时间问题似乎是大家共同担

心的问题,因此您可以提议实施一个短期的试点项目,使每个人在决定是否向一个更大的项目投入资源之前,可以先快速测试新的数据库。

如果您没有去了解内部干系人的顾虑,则可能会在不经意间导致大范围的问题。例如,假设您管理着组织中的一个生产团队。您决定购买一件设备,该设备可以让您以低得多的单位成本生产 5,000 件您的团队负责生产的产品部件。这对您团队的绩效来说是个好消息,但是您发现这一决定给关键客户团队带来了一些问题。为什么?他们承诺为重要客户提供小巧、经济实惠、可快速交付的定制产品。相对于所生产的件数来说,为进行小批量生产而对该设备进行转换的相关设置成本很高。此外,要履行这些订单,您必须先等新机器生产了 5,000 件产品后,才能用它来生产较小的定制产品。高昂的设置费和设备转换的延迟使关键客户团队难以推广定制订单,也难以快速履行这些订单。

另请参见放眼全局的技巧、放眼全局工作表和在线文章:“Decisions: How Will You Turn Top-Level Strategy into Unit-Level Action?”

放眼全局的技巧

思考“假设”问题。对于正在考虑的每个想法或行动路线,问一问自己或其他人:“如果我们实施这一想法,其他部门和干系人会受到怎样的影响?这项决策的长期后果可能是什么?”

放宽视角。在制定重要决策时,应避免任何从最初出现的少数几个备选方案中快速做出选择的冲动。相反,应从各干系人(与相应决策利益相关或将受到最终选择及其结果影响的每个人)处收集想法和关注事项,以增加备选方案的数量。

领会公司及部门战略。通过与上司及知识丰富的同级同事交谈,以及查看年报和其他的公司出版物,对公司及部门的战略形成清晰的认识。

了解客户和竞争对手的看法。从客户和竞争对手的角度分析您的团队。思考“如果我是一名客户,我会怎么看我的团队?如果是竞争对手呢?我会认为我的团队有哪些优势和不足?”

及时了解最新信息。利用行业出版物、商业杂志及其他信息来源及时了解会对您的行业、客户、供应商及员工产生影响的重要趋势。与知识丰富的专家交谈和参加专家协会也能够帮助您及时了解新信息。

加入。自愿加入跨职能团队和任务组。您将能够更多地了解组织中诸多不同的部分是如何共事的,以及您的同级同事面临的挑战和需要是什么。

进行战略游戏。利用国际象棋(或者任何其他需要您设想一连串战略行动及相应对抗行动的游戏)来练习对行动的长期结果进行预测。

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放眼全局工作表

使用本工具认

识自己所处的“商业生态系统”。放眼全局可以帮助您架起战略思维的平台。

第一部分:公司和部门

1. 您的公司的竞争战略是什么?如果您不知道,怎样才能知道?可以考虑询问您的上司和同级管理者,也可以查看公司文档和管理层的沟通信息。

2. 您的部门的战略目标是什么?这些目标与企业战略有多大相关性?例如,如果您在产品开发部门工作,部门战略是否包括开发新的产品线以支持重在创新的高层战略?

3. 哪些行动、计划和决策可以使团队获得对部门和公司战略的支持能力?可以考虑潜在的流程改进、更好的成本管理、新的创收机会和其他潜在的有价值的行动。

第二部分:客户、竞争对手和行业

4. 公司的客户是谁?考虑各种客户群以及团队服务的内部客户(如果您从事支持性的工作)。

5. 您的组织目前满足了客户的哪些需求和偏好?公司向客户提供了哪些独特的价值?

6. 未来客户的需求和偏好将如何发展?您是否预见到对服务更快、质量更好和价格更低的产品和服务的需求?

7. 为帮助公司满足客户不断变化的要求,团队可以做些什么?考虑流程改进、产品创意和其他可提升组织向客户所提供价值的途径。

五、明确战略目标

一旦树立了全局意识,就该明确战略目标了。也就是,通过战略思维确定您希望实现的东西。

1、上司定下的目标

很多时候,您的上司可能会为您确定战略目标,例如“我们需要削减成本,以提高公司的盈利能力。”但是,如果这样的目标是以模糊或太过笼统的语言表述的,则可能会引起疑惑。例如,您可能认为减少您直接领导的团队的支出,即可满足削减成本的要求,不料您的上司希望的是实施更大范围的计划,以削减整个部门的成本。

要想避免这样的误解,则应针对您的上司为您确定的目标,向其提出一些问题。可能的问题包括:

? 成本削减工作应集中在组织中的哪些地方?

? 我们的目标是将成本削减到什么程度?

? 为了削减成本,哪些流程我可以随意更改,哪些流程必须保留原样?

此外,还应针对上司确定的目标,提出其他想法。例如,“有没有其他目标可以帮助我们进一步增强公司的盈利能力(如在削减成本之外再增加销量)?如果我们削减这一特定领域的成本,这些变化是否会影响到公司的其他领域,并最终导致成本的上升,从而使我们无法达到目的?”放宽视角并提出有关您的潜在行动会对他人产生怎样的影响这样的问题,是战略思维的特点。

2、您的个人目标

除了处理您的上司提出的目标,您还需要为您的

团队确定您自己的长期目标。为此,您应该经常自问类似以下的问题:

? 我的团队在未来五年中应做些什么,才能为公司做出尽可能大的贡献?

? 我们的组织在未来五年或十年中将从事什么业务,我的团队应如何支持这一业务?

? 业务范围中有哪些变化可能正在逼近,我的团队应如何为这些变化制定好最佳计划,并从这些变化中获益?

经常提出这样的问题并获得上司对您团队战略目标的认同,有助于您确保团队保持正确的方向,并与公司战略保持一致。

3、项目相关目标

您可能经常会提出一些与项目有关的想法,且认为这些想法能为您的组织带来重要的战略价值。

例如,假设您是 IT 部门的管理者,您提议开发一种新的数据库,使公司可以获取和分析有关客户偏好和购买活动的更全面、更精确的信息。在您的脑海中,该项目的目标很明确:加强对客户偏好的了解,以便更加有利可图地为其服务。但是其他管理者对项目的目标可能有另外的想法,例如比以前更快地提取客户的数据、获取新格式的客户报告,等等。如果您试图满足所有这些目标,则项目的范围可能会很快膨胀到无法实现的程度。结果?资源的分配最终太过分散,项目也随之失败。

要在这种情况下进行战略思维,您就需要明确该项目计划为之服务的战略优先事项。

以下问题可以帮助您确保您的项目将支持战略目标,并平衡不同更高层战略干系人的需要:

? 该项目计划满足哪些大家所认识到的战略需要?

? 谁与该项目的方案或结果利益相关?

? 不同干系人对该项目目标的想法有怎样的区别?他们的目标与我们试图通过该项目实现的更高层次的战略目标是否一致?

? 是否有其他项目可以帮助我们更好地满足我们所确定的战略需要?如果有,是哪些项目?与当前提议的项目相比较,它们在成本、可行性等方面如何?

4、制定目标

无论您的目标是上司下达的,还是自己制定的,都应确保它们符合 SMART 标准,即具体 (Specific)、可衡量 (Measurable)、可实现 (Achievable)、切合实际 (Realistic)、具有时限性 (Time bound)。

例如,负责制定新的保健福利计划的某人力资源任务组确定了以下 SMART 目标:

? 在六月份(具有时限性)的董事会会议上推荐(可实现)三家(具体)以至少低于公司当前每位员工缴费额 10%(切合实际且可衡量)的成本提供最好、最全面保障的提供商。

另请参见明确战略目标的技巧和明确战略目标工作表。

明确战略目标的技巧

针对上司下达的目标提出问题。不要想当然地认为自己了解了上司下达的目标。思考

一些问题,以便尽可能具体地了解上司希望您完成什么。

扩充上司的想法。提出一些能够给您的团队和公司带来有价值的战略结果的额外目标。

设想团队的未来挑战。确定团队目前需要完成哪些任务才能应对未来可能出现的挑战和利用未来可能出现的机会。

确定项目的目的。能够清楚准确地阐明某战略项目能给您的公司带来怎样的好处。避免“范围蠕变”(指同意扩展项目的目的,以满足大量干系人的各种需求)。

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明确战略目标工作表

使用本工具确定团队的战略目标,明确您希望通过战略思维要达到的目的。明确目标帮助您架起战略思维的平台。

4. 您的上司为您和您的团队确定了哪些战略目标?将其列在下面。

5. 如果上司制定的目标有含糊不清或空泛之处,如何才能使其更加清楚和具体?例如,如果上司告诉您:“我们要更加具备创新精神,”您不妨问:“我们的创新活动应强调哪些方面?产品?流程?还是服务?”

6. 您可以向上司规定的战略目标中添加哪些内容?可以考虑未来几年为了给公司做出最好的贡献团队需要瞄准哪些目标。

8. 您最近负责领导了哪些战略计划?战略项目是专门用来帮助实施公司或部门战略的项目,例如设立客户关系管理 (CRM) 系统,或强化质量控制流程。

9. 您领导的每个项目服务于哪一个战略重点?例如,您参与调研的新 CRM 系统的目的是为了让公司发现新的客户群吗?

10. 如何确保您的战略项目的目标一直明确地以其所服务的公司或部门战略重点为中心。经常会出现这种情况,即项目干系人在某一个项目上有各自不同的目标,这样可能导致混乱局面,以及资源调配偏离战略重点。

11. 除了目前您负责的战略项目外,还有值得考虑的备选项目吗?比较各个备选项目的成本、可行性及其他方面。

12. 在下面写明您所进行的每一个战略项目的目标。确保每个目标都符合 SMART 标准(具体、可衡量、可实现、切合实际和具有时限)。

? 2005 Harvard Business School Publishing。保留所有权利。

六、确定关系、模式和趋势

一旦您树立了全局意识并且明确了战略目标,就完成了战略思维过程的第一个阶段。接下来就该进入第二阶段:将您的战略思维技巧付诸行动,以做出明智的决策并创造有价值的业务成果。

能够领悟组织中不同部分之间的关系并识别看似无关的事件和信息中的模式和趋势,这样的能力构成了战略思维的特征之一。通过领悟关系、模式和趋势,您可以想出有价值的问题解决方案,并减少制定决策时必须处理的详细

信息的数量。

请思考以下有关领悟关系、模式和趋势的例子:

? 一个新的 IT 系统。通过参加一个由组织中其他几个部分的管理者组成的跨职能团队,您了解到 IT 团队建议公司安装一个可与客户数据库和整个公司的其他软件应用程序相关联的企业资源规划 (ERP) 系统。但您的团队刚刚决定要采用一个独立的客户数据库。您意识到,如果两个计划都付诸实施,您的团队和 IT 团队的努力方向将相反。您决定在更多地了解到 ERP 项目是否将会获得批准之前,最好暂时不要安装独立数据库。

? 汽车制造流程。您正在阅读一篇文章,文中介绍了改进车间汽车制造流程的方法。您发现自己正在考虑如何将其中的部分方法原理应用到自己部门的运作上,尽管您领导的是客户呼叫中心,而不是制造部门。

? 跳槽的员工。您在人力资源部门工作。您发现在离开您的公司到其他公司就职的员工中,拥有特殊技能和知识的人(例如尖端软件应用程序专家和通晓最新代码编写方法的人)越来越多。这一趋势促使您开始研究您的组织应如何利用认可和奖励来留住拥有难得的特殊技能的员工。

? 客户投诉。您在查看投诉表上客户上一年度轶话般的评论时,突然注意到许多互不相同的评论似乎有着某种联系。例如,您看到了“你们的代表对你们所销售的产品一无所知”这类明确的评价,但也看到了比较含糊的评价,包括“受够了你们糟糕的办事方法”以及“没时间一直打电话”。您开始意识到它们潜在的主题都与销售代表的能力相关,因此开始想办法规定和强化所需的能力。

如下所述,能够确定这些和其他一些实际工作情况中的模式和趋势,可以为您的部门和公司带来很大的好处。

1、制定明智的解决方案

了解模式和趋势可以帮助您制定出创新的、有价值的问题解决方案。例如,思考上面的有关汽车制造流程改进的场景。假设您了解到某汽车制造商想出了一个在大家工作时实时改进其运作的办法。也许该公司在每次出现问题时便停止其工作流程,找出问题的原因并制定出试行解决方案,接下来立即在工作中试验。

在这种情况下,您可能会决定使用一个类似的实时试验方法,来解决您自己的部门中的流程问题。例如,也许您的客户呼叫中心有一个在电话铃响起三声之内接听电话的目标。然而,服务代表们常常难以达到这一目标。

受该汽车制造商的方法的启发,您决定进行一次模拟:让一名员工扮成客户,在一个小时内向某服务代表致电数次。每次这名代表未能在三声之内接听“来电”时,您就停止模拟并询问:“是什么使你未能及时接

听?”您听到类似如下的回答:“我无法及时处理完当前来电以接听下一来电。”以及“由于隔壁办公室的干扰,我没有听见头几声铃响。”

您和您的团队为这些问题制定了可能的解决方案,然后重新开始模拟,以试验你们的想法。例如,您重新布置了办公室空间以减少干扰,并且发现这种改变使这名代表可以更多地达到目标了。

由于您能够领悟到流程改进战略可以在像汽车制造车间与客户呼叫中心这样如此不同的两个组织中发挥作用,因此您使您的团队得以提供更好的客户服务。

2、将信息分类

当您领悟到看似无关的信息之间的模式时,您便可以更加轻松地对详细信息进行分类,从而减少需要关注的细节的数量。

思考上面有关投诉表上客户评论的场景。如果您无法看出表格上信息中的模式,您可能会认为每一条评论均代表了客户经历过的一个特殊类型的问题。因此,过于繁琐的信息可能会让您感到无从入手。同样重要的是,您将发现难以设计出一个可解决每个问题的方案。

但是,如果您能够意识到许多评论反映了一个潜在的共同主题则会怎样呢?您决定联系那些给出了含糊评论的客户,并询问更加详细的信息。这样一来您便发现,这些客户中有许多都在与销售代表沟通时经历了令人失望的过程。

您由此得出结论,您的代表存在能力不足的问题。通过将这些资料归入同一类别(即员工能力),您将信息的繁琐程度控制在了更加易于处理的范围内。于是,您便可以集中力量处理这一个领域的问题。

由于领悟关系、模式和趋势的能力可帮助您对繁琐的信息进行分类,因此它使您能够更加迅速地处理信息,从而增加了您更加迅速地制定出有效解决方案的可能性。

3、如何强化这一技能

怎样才能加强领悟关系、模式和趋势的能力?下列方法会对您有所帮助:

? 自愿加入跨职能团队或委员会,以结识其他职能团队中的成员。了解这些团队的战略和目标,并将其与您团队的目标相比较,以评估这些目标间的适应性,或评估你们是否在向相反的方向努力。

? 获取公司组织结构图的副本。了解公司中其他团队所负责的主要职能,以及这些团队会对您团队的工作有怎样的影响,反之亦然。请您的管理者或有经验的同事帮您解释这些联系。

? 在分析大量看似无关的资料或表面上无关联的事件的时候,应思考“这些不同的信息或事件潜在的共同主题似乎是什么?这些资料似乎在告诉我什么?”

? 每当您听到或读到一个好的想法或做法的时候,应思考“我可以怎样在我自己的情况中应用此方法?我的团队和这支看似不

同的团队面临着哪些共同的挑战,以致这个好主意可能对我们也能奏效?”

? 跟踪那些对您的团队较为重要的绩效标准随时间的变动情况。例如,如果客户忠诚度(用关键客户的重复购买率衡量)对您团队的绩效至关重要,则应监控客户的重复购买情况,并关注任何可能意味着问题的迹象,如忠诚度平化或下降,或是关键客户转向竞争对手。

另请参见确定关系、模式和趋势的技巧、用于确定关系、模式和趋势的工作表以及在线文章:“How Strategists Really Think: Tapping the Power of Analogy”。

确定关系、模式和趋势的技巧

从您的行业之外寻找想法。进行广泛的阅读,以了解其他行业的管理者是如何解决问题、制定决策和提高绩效的。思考您如何能将他们的想法运用到自己的状况中,哪怕你们的运作环境差异极大。

找出共同的主题。研究大量看似无关的信息,寻找潜在的主题。思考“如何对这些零散的资料进行分类?”

进行类推。找出熟悉和不熟悉的情况和问题之间的相似之处。例如,VELCRO 品牌产品的发明就源自于对粘在衣服上的毛边的模拟。要开始类推,应告诉自己“这像是……”或“这让我想到……”或“这不同于……”。

跟踪重要标准。留意您团队的重要流程如何随时间而改变。只要一发现异常(例如未曾料到的销售下滑、出错率的惊人增加),就应该展开调查,以找出原因。

实验。利用小型实时模拟找出团队中的流程问题背后的原因,并想出解决方案。

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用于确定关系、模式和趋势的工作表

使用此工具,从看似无关的事件和信息中发现关系、规律和趋势。这种战略思维能力有助于您发现有价值的问题解决方案,有效组织和管理细节。

7. 思考团队当前遇到的一个问题或者您目前面临的一项棘手的决策。例如越来越多的人才流失,某个流程效率低下,等等。

8. 您看过或听说过哪些可供借鉴的方法,能帮助您解决目前的不利处境?考虑其他公司或行业的做法,即使它们与您所处的背景有显著不同。

9. 您正在处理的问题是否会随着时间发生某些变化?例如,团队的人员流动率是在稳步上升,先上升再下降,还是先上升然后稳定下来?

13. 组织其他部门的哪些变化可能与您的问题相关?例如,公司最近是否减少了在职业发展计划上的投入?团队人员流动的增加会不会与这个变化有关呢?

14. 如何拓宽看待问题的角度?您不妨参加更多的跨职能工作组,以更多地了解公司各方面的变化如何影响部门和团队。

15. 如果在解决问题的过程中需要评估大量的

数据,如何有效组织这些数据以更好地管理它们?寻找贯穿不同信息或事件的共同主题。

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七、创造性思维

创造性思维的能力构成了另一个您在战略思维过程的第二阶段可以运用的有价值的思维技巧。什么是创造性思维?它是提出新颖的备选方案、设想新的可能性、制定完成任务的新方法,以及广纳新信息(这些新信息不支持您对公司人员应如何行事的现有假设)的能力。

当您进行创造性思维的时候,您将带来更高效的流程、更新颖的产品和更好的客户服务方式,从而为您的部门和公司创造新的价值。

如何充分发挥您的创造力?考虑这些技巧:

1、挑战假设

挑战自己有关组织中的事务应该如何处理的既有观念,将有助于您产生有价值的新想法。要挑战假设,应思考类似以下的问题:“为什么我们认为这一流程只能以这种方式处理?如果我们以其他方式处理,将会怎样?”

例如,假设您的部门总是在星期二上午将产品运送给客户,但这一做法已经导致货运部门出现瓶颈。您应思考“为什么我们只在星期二上午送货?如果我们在这一天稍迟的时候或是在星期三送货,客户可能会有什么反应?”通过一些市场调研,您发现如果在星期二晚上或星期三早上送货,客户会同样满意。您更改了送货时间表,从而消除了货运部门的一大瓶颈。

2、欢迎挑衅

乐于接受对您具有挑衅性,甚至最初十分荒唐的想法。这样的想法中有些可能最终能够导致可带来实际价值的新想法。

例如,假设您在一家消费品公司工作。现在是周一上午,您正在与同事闲聊周末的事情。您的同事碰巧提到,他星期六的时候在家里安装了几扇新窗户。突然,您的大脑中浮现出这样一幅画面:电视屏幕上出现了一些小“窗户”,这些小“窗户”中显示出其他频道的内容。尽管这一想法最初似乎很奇怪,但您的公司最终将其开发成一项新功能,并在消费者中风靡一时。

3、设想理想情况

有时,想像在理想的情况下可能会怎样,有助于您产生有用的新想法或解决棘手的问题。

例如,假设您管理着一个制造部门,员工们对周末轮班越来越反感。您与同部门的管理者举行了一场头脑风暴会议,以想出该问题的解决方案。有人提到,“我们需要对我们的员工实施更有效的激励措施。让我们向愿意周末轮班的人支付更多报酬,而对拒绝周末轮班的人取消其提升机会。”

尽管这似乎是一个合理的解决方案,但你们并没有到此为止。您问道:“在理想的情况下,事情会是怎样的?”有人答道:“对我来说,在理想的情况下,人

们会喜欢周末上班。”这一回答使您想到,应组成一支常设的周六/周日工作组,将其与周一到周五的工作组分开。这一想法最初似乎难以实行,毕竟公司以前从未尝试过此种做法。但是,组织同意在试点方案中进行试验,结果获得了成功。

4、集思广益

有意识地邀请组织中其他部分的人员分享他们对某问题或挑战的看法,将有助于让您领悟到理解某一状况的方式不止一个。

例如,假设您是某产品线的一名客户经理,该产品线遇到了销售不景气的情况。您认为可能是产品的价格导致了这一问题。您召集了一个同级经理团队讨论定价策略。会上,您提出了自己的想法:“我的看法是,我们有三种选择:保持原价、降价或提价。你们对此也都是这么看的吗?”

营销部的一位经理回答道:“你知道,我们并非只有这些选择。你是否考虑过改变您的产品推广方式,赋予该产品更加高级而完善的形象,然后利用这一形象使较高的价格显得合理?保持原价同时给予特殊折扣如何?”一名关键客户经理接着说道:“你还可以尝试降低该产品线中部分产品的价格,或者在特定时期内降价,然后再提价。”

这些想法激起了其他与会者的另一些想法。到会议结束时,你们已经提出了许多备选方案,比您陷入您的最初想法中时所能想到的要多得多。相对于只考虑一两个方案的情况来说,只要产生了更多的备选方案,您就有更多的机会选择更加有效的解决方案来解决某一问题。确实,您的会议最终引导您创建了该产品的低价版商品和 一个高价高级产品线,结果这两种产品都卖得很旺。

5、创造适当的环境

创造性思维的最重要因素是保持开放的头脑,不要对自己的想法有防御或保卫心理。营造支持性环境,使大家感到他们可以自由提出想法,而不会受到指责或批评。

例如,在头脑风暴会议期间,允许大家随意提出尽可能多的想法。列出所有想法,而不要对它们进行评论,也不要允许其他任何人对它们进行评论。对看似“古怪”的想法表示欣赏,想法越俏皮越有想像力越好。在每个人都完成头脑风暴之前,不要急于对大量的想法进行筛选以挑出最实际的想法。

利用玩具和幽默让大家放松下来,使他们进入欢快诙谐的情绪。大家越放松,就越容易设想出新的可能性和接受新的想法。

另请参见创造性思维技巧和创造性思维工作表。

创造性思维技巧

挑战当前的工作方法。考虑您和您的下属是否能以以前想像不到的方式共事。

挑战现有的观念和假设。问一问您自己、您的同级同事以及您的下属,您目前对部门或公司中事物运作方式的看法是否正

确。

乐于学习。学习一个有关创造性思维、创造性写作或即兴行动等主题的课程,这些训练有将助于您施展创造性思维的才能。

利用思维导图。在空白纸张上描绘图形,以表达您的想法以及将这些想法联系起来的方式。相对于仅仅在横格纸上列出想法来说,这种方式可让您发现更多的联系。

积极乐观。将问题视作挑战和机会。乐于接受新想法,哪怕它们最初似乎很荒谬。

邀请创造型人才。识别公司中的创造性人才。如果您需要他们帮助您激发参与者的创造力,可邀请他们参加头脑风暴会议和其他类似活动。

改变惯例。在您的日常惯例和物理环境中进行一些小的改变,以帮助自己领悟到事情可以通过不同的方式进行。

留意对变化的抵制。一听到有人说任何类似“我们一直都是这样做的”这样的话,就应该乐于挑战他们的假设。

为创造性思维留出时间。在您的日常时间表上留出一段时间,不用于任何会议、任务或其他与工作有关的活动。利用这段时间任思绪驰骋:您很可能会发现自己想出了解决老问题的新主意。

树立创造性思维的榜样。通过向其他人提供俏皮的和看似荒谬的想法,您可以为创造性思维树立榜样。其他人可能会模仿您,从而进一步激发团队中的创造性能量。

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创造性思维工作表

使用此工具增强您的创造性思维能力,这是战略性思维的重要组成部分。

10. 思考一个您正在努力解决的问题或一项正在考虑的行动。请写在下面。例如,您想设法改善客户服务。

11. 针对手头的问题,您和团队都有哪些想法?例如,您是否认为,必须要让客户在两天内收到订货,否则它们就会流向竞争对手那边?

12. 您可以提出哪些问题对这些想法进行质疑?您可以问:“我们为什么要对客户有这种想法?我们在三天或四天后交付定单又如何?”

16. 如何在团队中激发创造性的头脑风暴?可以通过设想最荒诞的想法来对您自己和您的员工提出质疑,而不用相互评判对方的想法。

17. 您或您的下属认为,理想情况下问题的解决方案应该是怎样的?例如,或许在您认为的理想情况下,客户只会关心能否轻松打开产品包装和使用里面的东西,而不关心什么时候收到订货。

18. 如何最大限度地拓宽看问题的角度?不妨组建一个由其他部门经理组成的临时跨职能团队,为您提供解决问题的建议。组织外部是否有人能提供有价值的想法,例如客户或供应商?

19. 如何创造轻松活泼的氛围,来激发您和团队的创造性思维?玩具、小吃或即兴练习能帮助大家放松心情吗?

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八、分析信息

每当您在工作中遇到复杂的情况时,无论是制定关键决策、管理复杂项目、解决某个问题,还是改进某一流程,您通常都必须处理大量的信息。您如何确保获得所有合适的信息?您如何剔除不相干的信息,以便能以最佳效率处理情况?这一能力构成第二阶段(即运用您的战略思维技巧)的另一重要组成部分。要想磨练您分析信息的能力,请考虑以下指导原则:

1、确定关键信息

在开始收集信息之前,列出解决眼前的问题所需了解的关键信息。其方法之一就是,跳出具体情况的繁琐细节,像局外人一样提问,以从全新的角度考虑这一问题。

例如,假设您管理着一支订单履行团队。最新调查结果表明,客户对订单交付的及时性不满意。您认为客户中可能存在着价格更高的速递服务需求。为研究这一可选方案,您可以向您部门中的人员提出以下问题:

? 我们部门有关提高客户服务的战略目标是怎样的?

? 总体客户满意度可能会有怎样的提高?

? 客户是否表示过需要产品能更快送达?

? 与我们竞争的其他公司提供快递选择吗?

? 如果我们真的提供快递服务,可能会对公司的其他团队产生怎样的影响?例如,IT 团队将此信息添加到订单输入屏幕的速度能有多快?

? 更快的订单履行频率可能会对存货管理产生怎样的影响?

? 在过去的一两年中,组织中是否有人提供过类似的服务?如果有,我们可以从中吸取什么教训?

? 订单履行团队是否有能力提供此类服务?

2、使用 80/20 法则

在对获得的信息进行挑选时,可考虑 80/20 法则,该法则为排定信息的优先次序提供了有益的指导。该法则(通常称为“帕累托法则”或“关键少数法则”)认为投入和产出之间的关系很少能(即使有过)平衡。

运用到工作中时它意味着,大约 20% 的活动会产生 80% 的结果。80/20 法则提醒我们应关注于 20% 真正起作用的因素。确定并关注对这 20% 有用的东西,您将能够更富成效地分析信息。

3、排除无关信息

不要费劲去考虑不必要的、用处很小的或收集起来太费时间的信息,哪怕您对它们很感兴趣。将信息收集工作集中于那些将有助于您制定出解决方案的数据。

例如,对于上面的快递服务问题,您可能会发现自己好奇于迟到的交付会对您的客户产生怎样的影响。但是该信息无益于您决定是否要引入一项新的服务。您已经知道迟到的交付对业务不利。要解决这一问题,您需要以宽广的视角分析这一问题,并了解您所提议的行动对其他人可能会产生的影响

此外,当您的信息给出的结果不重要时,应尽量不要过多地分析小的差异。例如,假设您正在研究某件制造设备所导致的产品缺陷。在某个星期中,该设备可能生产了 150 件次品。在另一个星期中,该设备可能生产了 160 件次品。多半来说,您都不值得花时间去研究为什么某周的次品量会略大于前一周。但是,如果差异较大,比如说一周生产了 150 件次品,而另一周生产了 450 件,那么您就可能应该进一步研究这个问题。接下来要问的问题是:“收集更多的信息是否能从根本上改变您已经得出的答案?”如果回答是否定的,那么您就应该继续往下进行。如果是肯定的,则应该去收集更多信息。

4、制定和实施信息收集计划

确定如何、在何处、何时以及从何人那里收集解决问题所需的信息。与组织内部及外部人员的交谈、书面材料、团队讨论、调查、互联网搜索以及直接观察均可以作为信息来源。

例如,要决定是否要引入快递服务,您可能要通过以下方式收集信息:

? 与上司讨论改进订单交付时间的需要。

? 造访构成您的订单履行系统的各种场所(仓库、客户服务中心、分销中心)并与相关人员面谈,以找出可以改进流程的方法。

询问工人们在执行任务时遇到的问题。

询问他们的部门中可能造成困难的情况变化(如新员工或新技术)。

询问如果采用快递服务,他们可能会遇到什么不良后果。

倾听交付滞后问题的可能根源,如不知晓客户期望或特定流程低效。

? 在造访这些场所时,您还可以花时间观察大家是如何实施他们的工作和解决出现的难题的。然后再次寻找您的问题的可能根源,并利用您的结论开始思考解决方案。

5、立足现状谋求发展

不要做重复的工作。相反,应该问一问:“我自己或组织中的其他人是否以前曾遇到过类似的情况?如果是,问题是怎样解决的?结果如何?我们应如何对该解决方案稍做调整,以适应自那以后已经改变的情况?”

例如,询问其他管理者,他们是否曾处理过他们团队的关键流程中的迟滞问题。他们可能已经制定出解决方案或策略,您只需稍加修改或直接就可以运用到您自己的情况中。他们还可能知道一些有关您的流程中某些步骤的情况,从而能够帮助您找到可能的解决方案。

另请参见分析信息的技巧和分析信息工作表。

分析信息的技巧

抓住关键。针对您所考虑的每一个问题或决策,确定您已经获得的最重要的信息,以及您尚未获得的关键数据。

思考五次为什么。确定问题时,应思考“这为什么会发生”,得知答案时应再次想一想为什么。至少应问五次

为什么,以确保分析足够深入。

分析成功。花上与分析失败的原因同样多的时间来分析一个流程或项目成功的原因。

思考流程。要解决某问题,就应列出相关流程中涉及到的每一个人。观察他们的工作并向他们提问,以了解每一阶段的流程是怎样处理的,障碍、模糊点或瓶颈可能在哪。

利用现有的知识。其他人可能处理过与您当前遇到的相类似的问题和情况,并从中获取了经验和智慧,您应该对他人已经获得的经验和智慧加以利用。

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分析信息工作表

使用本工具增强您分析信息的能力,这是战略性思维的又一个重要组成部分。

13. 思考您在团队中面临的一个困难情境,一项重要决策或一个紧急问题。请写在下面。例如客户反复投诉,员工绩效下降,销售停滞不前,等等。

14. 您需要知道哪些关键信息才能解决问题?列出尽可能多的问题来获取所需信息,注意要从全组织的角度思考这个问题。例如,如果您的问题涉及改善客户呼叫中心的服务,您可以问这样的问题:“改善这项服务将如何支持我们部门的战略目标?”其他公司的服务是否更好?如果是,好在哪些方面?改善我们的服务将如何影响组织的其他方面,以及与呼叫中心的工作相关的流程?我们有能力做出预期的改善吗?

15. 针对您的问题,您已掌握哪些信息?在此列出这些信息,以便专心收集第二步列出的所需信息。

20. 为搜集第二步列出的所需信息,您可以联系哪些人?您会同谁谈这个问题?上司?呼叫中心的员工?客户?竞争对手?还是供应商?

21. 如何搜集所需信息?您会亲临呼叫中心,监督员工工作吗?佯装“神秘的客户”给呼叫中心打电话,以检验服务质量?给熟人打电话,征求他们对问题原因的看法?

22. 如何凭借现有知识解决问题?考虑您或组织中的其他人是否有成功处理类似情境的经验。如果是,如何针对您目前的问题对业已验证的解决方案做出适当调整?

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九、确定行动的优先顺序

知道如何确定行动的优先顺序,构成了运用您的战略思维技巧的另一个方面。在任何业务状况中,无论是管理项目、计划一天的工作、制定决策,还是解决问题,您几乎都能以无数的方式花费您的时间和精力。

那么,您应该如何将您的时间和精力投入那些能为您的团队和组织创造最大价值的行动中?以下建议会对您有所帮助:

1、设定明确、切实的时限

考虑您要实现的目标和您正在管理的战略项目。为实现这些目标制定明确、切实的时限。您的时限

越切实,您就越可能避免那些在人们设定无法实现的时间表时将会出现的混乱和资源低效使用的情况。

为战略项目设定切实时限的步骤:

1. 估算每个阶段将要花费多长时间。创建图表描述各阶段所需的时间。计算实施整项工作所需的时间。

2. 将所估算的各阶段的时间及总时间与已经完成的类似工作所需的时间相比较。您的估算看起来是否切实?您是否需要在时间表中添加应急时间,以应对可能的迟延?时间表中哪些地方的时间可以压缩,以为该项目的其他阶段留出时间?

3. 确定那些在其他阶段完成后才能完成的阶段。这些阶段代表着流程中的潜在瓶颈。

4. 在对您的时限进行所有必要的修改后,让多位同事、成员或您的团队检查该时间表,并确定潜在的问题。还应该咨询那些将实施项目的不同方面的人员,以及客户、供应商和其他外部干系人。他们能够对您的时限的潜在问题提出其他有价值的见解。

5. 收集大量的意见后,应为所确定的问题制定解决方案,并最终定下您的时限。

2、放眼全局

当您考虑您要在今天、明天或本周后期完成的诸多不同任务时,您很可能会发现自己拟订了一个长得吓人的“待完成事项”列表。对于这种种任务,您不应随机处理、首先处理最早或最快的任务,或是按照它们的列举顺序逐一处理,而是应该花一些时间根据它们对全局(您的公司及部门的高层目标)的支持程度确定所列事项的优先等级。

问一问自己:“这些任务中哪些是最关键的,即哪些将为我的团队和公司带来最重要的结果?哪些重要性较低,换句话说,哪些对团队或公司高优先级目标的意义没那么大?如果由我管理这家公司,这些任务中的哪一些我会付钱找人来做?”

记住,有些任务可能比较紧急,但对于大局来说并不重要。例如,某个报告可能当天下班前要交(紧急),但及时完成它对团队的高层目标可能贡献很小或没什么贡献(不重要)。如果您选择完成紧急但并不重要的任务,您就有可能错过更具战略价值的行动。

通过确定高优先级的行动,您可以更加轻松地决定如何利用您的时间,以及以怎样的次序关注哪些任务。您可以将您的工作任务划分成多个部分,并确定今天、明天、下一周、下个月分别应完成哪些部分。

您还可以更容易地确定哪些战略重要性较低的行动可以授权给团队的成员去做,甚或抛开不做。

另请参见确定行动优先顺序的技巧和确定行动优先顺序工作表。

确定行动优先顺序的技巧

确定高优先级任务。确定哪些任务或活动能给您的组织和团队带来最大的好处。还应确定您的

管理者所认为的最重要的任务。

记录时间的使用情况。详细记录您的时间是如何使用的,以备下周查看。每天都记下您做了些什么,用了多长时间。分析记录结果,以确定您是将大部分时间花在高优先级的工作上,还是将时间浪费在战略意义不大的活动上。

安排高优先级工作的时间。在您的日程表中为战略意义重大的活动留出时间,防止您的时间表被无关紧要的任务和会议占满。

整理文件。快速抓住您所遇到的每份文件的要旨,无论它是电子邮件、备忘录、报告,还是其他一些讯息。立即确定您是否需要针对文件中的信息采取行动、是否可以授权他人进行所需的行动,或者是否可以将文件转给其他人。定期从您的文件夹和电子邮件夹中清除过期的和无用的文件。

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确定行动优先顺序工作表

使用本工具,在规划战略项目管理和制订工作日程时确定行动的优先顺序。

第一部分:规划战略项目

1. 考虑您负责领导的一项战略项目。请写在下面。例如建立新的订单履行系统,配置新的员工数据库,等等。

2. 您的项目包括哪几个阶段?例如,配置新的数据库可能要检查过期的应用程序、确定数据结构,测试早期版本,等等。

3. 预计完成每个项目阶段需要多长时间?完成整个项目需要多长时间?将您的估计与已完成的类似项目所需的时间进行对比。

4. 您的日程中在哪里最有可能出现延误,如何处理?考虑给这些项目阶段增加一些时间。

5. 哪些项目任务需要其他任务完成后才能进行?这些任务可能会成为瓶颈,需要在项目执行过程中格外注意。

6. 如何搜集对所建议日程表的反馈,以创建一个符合实际的最终版本?可以询问同事、员工、执行部分项目的人员及任何干系人,确定工作日程表存在的潜在问题。

第二部分:安排工作日程

7. 下次您星期一早上上班的时候,请把当天要完成的所有事情都列出来。想到什么任务就列出来,暂时不要整理。

8. 审查您的日程。哪些任务最关键?完成关键任务能给团队和公司带来最有价值的结果。

9. 列出的任务中哪些属于外围任务?外围任务对团队或公司的优先目标没有多大影响。

10. 哪些任务很紧急但不重要?一些任务时效性强,但没有什么战略价值。

11. 如何安排关键任务,保证及时有效地完成?必要时将工作分成几个部分,以确定应重点关注哪些任务并采取什么顺序。考虑哪些部分必须今天完成,哪些可以在明天、下周、下个月等时间完成。

12. 哪些任务可以授权给团队其他成员?哪些可以留

下不做而不会损害团队或公司?要知道何时授权任务,何时忽略无战略意义的任务,这样有助于强化对关键任务的关注。

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十、权衡利弊

运用您的战略思维技巧还意味着应对选择特定行动路线时涉及的各种权衡方案进行评估,并选择最合适的权衡方案。

总的来说,您所做出的大部分决策都涉及到利弊权衡。例如:

? 您管理着一支产品开发团队,您的团队负责开发新产品。销售主管询问您是否可以比预定时间提前四个星期发布新产品,以便满足一个重要客户的需要。您知道这一决策将需要其他团队(营销、制造、客户服务、订单履行等)的成员加快他们的工作,产品才能更早地交付。您还知道这一决策可能会危及产品的质量。您决定冒着失去与这个重要客户之间的这笔交易的危险,按原计划发布产品。

? 您为某一重大项目编制的预算有足够的资金来满足您希望该项目能够提供的四个可交付事项中的三个。您在与公司中的其他人进行交谈之后,对忽略哪一项交付事项做出决定。

正如这些例子所表明的,做出权衡涉及到设定优先事项、确定备选方案、了解您的行动的影响,以及明确您将通过特定行动路线来努力实现的目标和不准备力求实现的目标。

如何掌握利弊权衡的技巧?下面这些原则对您会有所帮助:

1、评估您的选择的优缺点

每当您考虑某个潜在行动路线(团队的一项新战略、一种新的产品功能、一个改进业务流程的项目)的时候,应自问该行动路线有哪些优点和缺点。

下表为您考虑选择方案提供了一个战略框架,并且表明了当您考虑开发一项新的产品功能的时候,这种分析可能是什么样子:

优点 缺点

? 可让我们收取更高的价格。

? 可能会吸引新的客户群。

? 可以提高品牌知名度:我们公司处于技术领先地位。 ? 可能会降低老版本产品的销量。

? 可能会被客户看成是多余的或不受欢迎的。

? 需要花费高昂的成本对基础产品进行重新设计。

您不大可能面面俱到:开发一种新的产品功能,但又不用进行成本高昂的重新设计,不会威胁较早版本产品的销售,而且能以足够高的价格销售……同时做到这些是很困难的。因此,您就需要权衡利弊。

如何进行权衡呢?考虑您的公司和部门的战略目标。这些目标是否强调削减成本?是否强调提高品牌知名度?是否强调简化产品开发流程?您的回答将有助于引导您有关如何取舍的决策。

2、权衡短期结果和长期结果

在考虑某行动路线时,应通盘考虑您的选择可能产生的短期和长

期影响。

例如,假设您正在考虑是否要降低某销量下滑的产品线的价格。您意识到降价可能会提升本月或本年度的销量。但是从长期来看,这一举措可能会损害销量。为什么呢?因为客户可能会预期您公司的产品将进一步减价。因此,他们可能会推迟购买你们的产品,直到你们提供进一步的折扣。这种推迟从长期来看会降低销量。但是,如果立即提高销量是您公司的高优先级目标,那么您就可以决定牺牲未来的销售增长而换取当前的销量提高。

通过敏锐地意识到您的选择可能造成的短期和长期影响,您将可以做出明智的权衡。

3、平衡部门需要和公司需要

有些决策需要您在您的部门或团队与整个公司之间做出权衡。例如,假设您领导着一支销售团队,团队中的销售代表通过对某种新产品向客户承诺较早的交付日期而赢得了大量新客户。这对您的团队来说非常重要。但是,这给产品开发、制造、订单处理和客户服务部门带来了压力,所有这些部门都必须加速他们的流程才能实现销售代表做出的承诺。

这种情况会导致几种可能的结果:

? 您团队的行动可能会对其他团队产生负面影响。例如,迫使产品开发部门提前发布产品可能会危及产品的质量。这接下来可能会影响到产品开发部门的部门战略,即努力提高所有产品的质量标准。

? 因此,您团队的行动可能最终会伤害您的团队与其他团队以及与长期合作的现有客户的关系。

在这种情况下,您可能需要考虑是否要放弃一些新的销售而换取与公司其他职能部门的良好合作,以便您的组织可以服务于其所有 客户,而不只是新客户。

4、学会说“不”

有时,做出权衡所需要的只不过是确定自己不 做什么,而无需费劲阐明要 做什么。设定这样的界限非常重要,因为它使您不会将时间浪费在您不支持的或日后将要停止的项目上。

例如,假设您的团队正在评估推出某产品的不同层次版本(高端、中端、低端)的可能性。您强烈反对推出低端产品:“它会损害我们的品牌形象,而且为我们创造的利润也较低。”在这种情况下,您可以通过类似以下的话语表明您的权衡决策:“我不知道该产品的高端版本是什么样子。但我知道我们不应该生产低端版本。”

通过这种方式说明权衡方案,您可以帮助您的团队关注于可以接受的行动路线,并制定或维护可确保成功的战略。

另请参见权衡技巧和权衡工作表。

权衡技巧

思考要和不要。在制定复杂的决策或考虑重要的行动路线时,应确定您要做什么和不要做什么。

平衡短期利益和长期利益。思考您愿意牺牲什么长期利益而换取

某个重要的短期利益,反之亦然。

评估利弊。列出您正在考虑的各备选行动路线的优缺点。

评估您的支持。在权衡备选行动路线时,应估计谁会支持某个想法以及谁会反对它。思考谁的支持对您来说无关紧要,谁的支持对您来说必不可少。

平衡部门需要和公司需要。思考能够帮助您的团队大大提高业绩的某项决策是否会给组织中的其他部分带来极为严重的问题,从而导致得不偿失的结果。

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权衡工作表

使用本工具,在面对棘手的决策或问题时做出明智的权衡。

16. 确定您面对的一个重要决定或问题。例如,新产品的一名关键的设计专家在他负责的项目部分延误了工期,您必须决定是推迟发布产品以融入他的专业技术,还是按时发布而放弃他的设计。

17. 针对面临的问题,您有哪些选择?例如,您可以推迟产品发布,套用一个现有的设计如期发布,以及另找一位熟练的设计师立即接手这部分项目,等等。

18. 第 2 步中列出每一项选择各有哪些优缺点?例如,推迟发布能够保证产品体现最先进的设计理念,但可能会损失一部分销售,因为有一些迫不及待的客户期望在原先承诺的时间购买到新产品。

23. 如何通过理解公司或部门的战略目标来支持您的决策?如果公司战略强调增加销售收入,您可能会决定如期发布,从而以牺牲革新的设计理念来换取更多的销售。

24. 您的选择有哪些短期和长期的潜在影响?如期发布产品但舍弃了先进的设计可能在短期能创造所需的销售业绩,但如果客户认为产品平淡无奇,则会有损长期销售。

25. 在进行决策时应该考虑哪些跨职能因素?例如,即使推迟产品发布从总体来说是正确的,但也有可能加重销售部门的负担,因为他们已将未来产品实际要发布的时间规划给了其他新产品并为此付出了努力。

26. 将上述选择全部考虑进来——备选方案的优缺点,公司和部门的战略目标,您的选择的短期和长期后果以及跨职能因素,如何才能作出最适合当前情境的权衡?请写下您的决定,并说明您的理由。

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