项目管理工作汇报

大连和平现代城项目管理工作汇报 大连和平现代城D座项目,于2004年7月18日签订施工单位合同,2004年9月18日破土动工,2004年10月正式开工,签约合同造价6632万元,合同工期为日历天数485天。该工程地处交通便利、街道繁华、风景优美的大连和平广场西侧,与知名的星海广场相比邻,同属“大连星海湾城市新贵族聚居区”,占地面积2800平方米,总建筑面积63000平方米,地下二层,地上五十五层(含二层避难层和三层机房),高达169.6米,被誉为中国北方纯小户型公寓“珠峰”,是大连又一道亮丽的风景,它的独具特色深受社会各界的关注,更是吸引了同行业者的目光。在投标竞争中它是热点,在施工过程中它是看点。承建这样瞩目的项目,筑就这样的精品工程,给我们带来了无形的压力,也为我们谱写城市新章提供了一个展示自己的舞台。 大连和平广场D座项目是土木公司有史以来承接的最高建筑,倍受公司及辽宁分公司领导的重视,抽调了来自各方的优秀管理人员,组建了项目部,在前期施工阶段,项目部为此花费了大量的心血,投入了大量的资金,购买电脑和工程远程监控设备,与公司区域网和国际互联网连接起来,利用网络平台开展项目管理。在2004年10月开工后,由于分包单位的整体素质不高,与管理人员的配合不够默契,延误了工期。为了主体工程能够如期完工,春节后更换了分包队伍。 分包队伍更换后,并没有带来太大的起色,到五月下旬仅仅把主体施工到12层,没有达到我们承诺业主的目标,要达到年底封顶的目标更是难上加难。特别是由于工期的严重滞后,项目部的管理人员

与分包单位在工作中失去了默契,产生了摩察,加深了矛盾。

在此情况下,公司领导和分公司的领导果断决策,调整了项目班子,并给新的项目班子提出了三项指标:1、确保年底封顶;2、争创东北三市文明工地;3、争创安全无事故,工程质量达到省“世纪杯”标准。

调整后项目班子临危受命,针对现场混乱、人心涣散的实际情况狠抓基础管理工作和职工思想工作,从思想上转变观念,从根子上抓起,理论联系实际的开展工作。工作中严格遵守法律法规,遵守公司的各项规章制度;项目班子成员工作中严于律己,认真负责;工作中同心协力、默契配合。到2005年年底,已完成了“主体提前封顶”、“东北三市建设安全联检金牌奖“工地”二个公司既定目标。,同时还取得了国家QC优秀质量管理小组和2005年度工程项目管理优秀成果二等奖。成绩的取得,凝聚着各级领导的关怀和全部参战人员的心血,现将有关和平现代城工程项目管理工作汇报如下:

一、工程进度管理科学化:

施工进度代表了中建人的承诺,代表了中建人的形象,只有如期完工,才能实现对业主的承诺,树立自己的形象。和平现代城D座工程自开工以来,由于种种原因,工期滞后,截止五月下旬仅完成了12层,2.014万平米主体工程,,按照这种速度达到业主年底封顶的要求已不可能,对次年交工也将产生巨大的压力。依照上述情况,新的项目班子对施工工序、施工技术施工管理等方面进行全方位调整,由于前期工序形成及外部因素调整难度较大,项目部首先在内部进行

量化调整,动员全体项目管理人员及施工队负责人要献计、献策在保证安全、质量前提下全方位逐步改进不合理的施工工艺和方法。,技术部门对模板、施工缝节点部位进行技术改进提出有效方案,工程部门调整施工部署并切合实际落实在工程上,质量部门、安全部门加大监督力度,并及时反馈对改进后施工工序对质量、安全影响。充分发挥劳动力效率,使分包施工队可在24小时进行不间断交叉作业施工,为其创造条件,经过近一个月的调整,终于达到了一天完成一个施工段工程量,达到了计划四天一层的进度要求。

在施工管理上安排了项目的工程、安全、质量及项目领导班子人员在施工现场随施工队工作时间进行24小时轮流值班,出现问题随时解决,有效地保证施工进度顺利进行。特别是改变了过去检查部门坐等检查验收的工作程序,改变为随时随地跟踪检查验收的工作方式,针对现场的特殊情况,采取了质量员、施工员24小时值班制度。在原施工5天一层的基础上,想办法,找空点,使民工队伍与管理人员的配合达到了默契,并使砼的浇注工序都正常运转到了白天,免去了环保的干扰和居民的投诉,同时也节约了费用,给管理工作减少了麻烦。由于管理方式的调整,极大的调动了全体管理人员和参战队伍的积极性,特别是经过努力,在有望实现年底封顶的目标后,大家的热情空前高涨,积极性极大提高,项目部抓住时机,发出了“大干一百天确保年底封顶”的倡议书,倡议书的发出极大的鼓舞了大家的士气,职工士气空前高涨,炎炎烈日下、倾盆大雨中、凛冽寒风里都留有职工的身影,通过不断的发现问题、分析问题、解决问题,逐步提

高施工速度,分包队伍在全体职工的影响下亦受鼓舞,在分包队伍的大力配合下保持一天完成一个施工段工程量,达到了计划四天一层的进度要求,为年底封顶奠定了基础,也迎来了施工现场的竞赛局面,通过上述施工工序的调整和施工管理的细化,为确保2005年12月8日主体施工提供了有利条件,经过上上下下的齐心努力,主体工程顺利如期封顶,同时还完成了33层以下内墙砌筑和内外墙抹灰,为公司赢得了荣誉,也赢得了业主的信任,为中建在大连的建筑市场创造了一个丰碑,影响巨大。

二、技术、质量管理优良化;

技术指导与施工过程同步进行,在施工过程中出现的问题及时提出切实有效的解决方案,在保证质量的前提下充分提高施工速度。质量控制主要表现在施工质量控制和材料质量控制三个方面:

第一、施工质量控制通过对问题工程造成的社会危害性的分析,从思想上提高管理人员的质量意识。每星期一定期组织召开安全、生产、质量问题扩大会议,会议直接针对班组长,总结上一周施工操作人员在施工过程中存在的主要问题及整改情况,强化执行各项规章制度,实行奖惩制度,对于人为造成质量缺陷按质量管理细则给与相应罚款,对执行突出者给与奖励。从物质上提高分包队伍的质量意识。各层管理人员根据周生产、周质量会议精神认真贯彻,尽心尽责,对每天质量巡检和施工现场旁站形成了惯例,并且实行了每天管理人员填写现场巡视表,一式四份,及时反映到施工单位和班组,限期整改,由于抢工期,也会造成人们对工程质量的忽略和对工程工序规程的破

坏,有一度时间,木工为了省事,在底板尚未具备拆模的条件情况下强行拆除支撑,质量检查员制止,下通知单罚款单仍然我行我束,针对这种情况,项目经理发出了项目经理一号通告,并明确规定如再发生一次罚款一万元,通告的发出对民工震动很大,民工队伍把通告复印多份,贴到宿舍发到班组,收到了预想不到的效果。把质量控制落实在实处。

第二、在施工中,科学管理,采用新工艺,新方法,在和平现代城的施工中,共采用新工艺十一项,并收到了一定的经济效益和成效。

第三、对材料进场严格控制,对每批进场材料必须经多方面部门签收,杜绝因材料带来质量隐患。提倡有利质量施工工艺的改进措施。经两方面的调整杜绝较严重质量问题的发生,使工程顺利进行。为争创省“世纪杯”垫定了良好的基础。

三、安全生产、文明施工管理特色化:

安全生产、文明施工管理按总公司科学管理模式,结合实际对和平现代城D座项目进行有中建特色的项目管理。

在安全管理方面,制定安全生产目标,围绕目标展开管理活动,严格遵守“三区”分开。现场地面全面硬化,采用水冲式厕所内贴瓷砖,整体环境绿化。办公室内,计算机各部门按需配备,监控系统覆盖整个现场,连接互联网与公司连通,随时与公司互动,对现场的每个施工环节全面监控,动态管理。使办公更人性化、美学化、科学化。

在生产区,材料码放按成品、半成品、原材料、废料分开的原则摆放,标识明显,做到现场的每一份材料有控制、有可追溯性。

超高层施工,安全工作尤为重要。特别是我们的施工现场地处繁华地带,与繁华的商业商场和交通道路,可以说是零距离相临,防护及施工稍有不甚,就将造成无法估量的损失,因此,我们在施工现场安全管理上严格按建筑安全检查验收规范(59-99)规定进行安全防护,制定安全管理措施,落实安全管理制度,做到“有制度可依、有制度必依,执行必严、违章必究”的安全管理原则,将安全工作落到实处。在施工人员管理上项目采用人性化管理。项目部关心关爱农民工,从衣食住行等多方面入手,创造良好的生活环境,提高农民工待遇,在安全生产和文明施工上由于施工工序产生夜间施工,在扰民上增加施工困难为了避免发生居民投诉,项目部做了专项措施,第一在防护上加大投入,增高爬架高度,在周边增加彩条布和密孔铅丝网减小施工噪声和防止物体穿出。第二在生产安排上在夜间施工时避开施工强噪声。创造了安全、文明施工现场环境,受到社会好评。

经过项目部全体的努力,无发生一起重大伤亡事故。在东北三市安全文明联合检查评比中获得2005年哈、长、大三市建设安全联检金牌奖。

四、成本核算管理精细化:

剩余价值是工程项目追求的最终目标,要获取更大的剩余价值,就在保证进度、质量和安全的前提下树立起精打细算、先算后干、边算边干相结合的管理理念。

根据要求和实际情况,精确计算材料需求量,掌握市场材料信息,在施工准备阶段及施工过程中及时、准确提供材料需求量和采购限价

清单;预结算中精确计算各工程量,收集现场发生工程的第一手资料,证据齐全有利,为结算工作做出充分的准备;做好签证及工程量结算,由于工程已接近尾声,从目前看,项目部与公司签定的责任目标中的上缴目标能够实现,而且有望突破。

各位领导同事们,

和平现代城工程项目规模大、影响广。我们能优质、高效、低耗、按期、安全、文明地建好该项工程,是公司全体职工上下共同努力,项目部全体人员日夜奋战的结果,也是我公司发展史上的重要里程碑,我们要继续发扬团队精神,坚持不懈的努力,把和平现代城建设成为中建人的品牌,中建人的骄傲。

谢谢大家


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