精益管理理念

精益管理理念

精益思想是从顾客端开始,由此往回推,把任何不能为顾客创造价值的活动定义为浪费。

精益管理的目的是通过持续消除浪费、波动与僵化,努力在尽可能最短的时间内把价值奉献给顾客。

有些理念是所有精益企业所共通的,这就是我们所谓的精益理念,精益理念中,有些和许多传统组织中流行的理念正好相反。

拉动与推动

拉动是主动的思维方式,推动是被动的思维方式。

拉动是为达成目的实现目标而采取的积极行动,是一种内在的力量促使事物发展,相反推动则是在外力的逼迫下被动的做事方式。

两者的效果有什么不同?举一个实例,

将一根珍珠项链展开放在桌面上,我们想将这根珍珠项链向一个方向移动一段距离,这个展开的珍珠项链好比一个流程,每颗珍珠是流程的节点,要到达的位置就是流程的目标。我们拉动与目标方向相同的一段移动会很容易将项链移动到指定位置;如果 我们在相反的一段推动项链,结果又将如何呢?这就是拉动与推动效果的不同。什么是拉动的源?目的与目标、个人追求、工作标准、客户要求等就是拉动我们生活和工作的力量源。

“拉动”是精益管理中很关键的理念。“拉动式计划”是精益生产中物料与计划排产的灵魂,“拉动式计划”就是计划只下达到最后工序,后工序拉动前工序,而“推动式计划”则是前工序推动后工序,这样就不可避免延长生产周期,延误交货。

在工作和生活中拉动的理念至关重要,她决定了工作绩效的大小和人生目标的实现。根据本人多年对企业的考察和研究,发现多数国人的理念是推动式的,甚至我们的社会机制和企业机制也成为“推动”理念的温床。比如我们提倡的“人人平等”和“政府补助”导致国人形成依赖心态,不去积极进去,而是坐等别人资助,这样就丧失了自我发展的动力,国营企业的衰败足以说明这个问题。在日常生活中,很多人说“80后 ”“90后”是一个很头痛的问题,这类人大多追求享受,不愿意辛苦与付出,缺乏责任心和上进心,之所以出现这个结果本人认为与这代人父母的溺爱有很大关系,一味满足他们的低等需求,没有帮助他们树立追求目标,优越的生活条件使他们丧失了进取的动力。毫不夸张的说,中国在这个问题上是要付出惨痛代价的!

过程与结果

过程是结果的必要条件,过程做的好,结果不一定好;但过程不好,结果肯定不好。中国有很多企业推行精益管理但收效甚微,究其原因就是国人喜欢搞运动,说大话,喜欢设想和奢望,但很少落实到行动上,所以做事往往雷声大雨点小,龙头蛇尾。付之于行动落实到过程是实实在在的,是需要长期坚持的,是要付出辛苦的,所以人们不愿意落实到过程。精益管理是一个持续改善的经营过程,一蹴而就、一劳永逸的想法是不现实的。丰田公司为什么能取得辉煌的成绩,坚持不懈50多年就是法宝。建议国内企业正确认识这个问题,功夫下在过程中。

大不是美;小而灵活才重要

精益转型的目标之一就是缩短产品交货周期,企业能更快速地回应顾客变动的需求。

这牵扯到如何设计核心流程和组织结构来创造价值流动,信奉规模经原理的主管会利用昂贵的设备来生产大批产品,从而降低单位成本,对他们来说,精益方法看来不可思议。面对相同问题,秉承精益理念的人见解会大有不同。以登机为例,如果没有廊桥,就会用大巴一批批从候机楼运送乘客上飞机,你得在候机楼等大巴,在大巴上等最后一名乘客上车,然后在停机坪上排队登机,这个运营系统的特色是停滞而不是流动。现在我们来看看如何应用精益理念来解决这个令旅客不满的问题。如果用小巴来回多趟运送就能减少旅客的等待时间,这固然会导致较高的资本投资,薪资负担也会加重,但却能通过更好的服务,大大增加提供给旅客的价值。

一线才是创造价值的地方

当你走进超市,你会希望赶紧找到商品,结帐时不要排队太长,找不到某件商品时,你会需要一个亲切的店员,告知你东西放在哪里。身为顾客你不在意超市昨晚送了几次货,收银员受过多少培训,或该零售店追踪哪些关键绩效指标,当然超市需要所有这些条件才能把价值奉献给你,但他们不会构成你购物体验或价值观感的一部分,但是管理者往往很难理会,他们必须调整自己的角色,以及在各项工作间的时间分配,以确保一线作业能流畅进行,能在顾客端创造价值。

在企业经营过程中越靠近顾客的流程端点创造的价值越大。严格说来管理是运营的必要条件,是创造价值的辅助活动,如果管理没有效果那是经营中的极大浪费。在生产制造型企业中真正为企业创造利润的是一线的操作员工。

组织里的每个人要了解自己的行动能如何促进企业目标的达成

某家公司向来加班量都很大,但由于需求下降,公司不再需要这些昂贵的额外产品,而习惯领加班费的员工,得先要了解公司为什么取消加班,然后才能接受这种改变。取消加班的同时,要让员工感受到其他好处,比如工作保障。管理者必须坦诚以待,不仅说明变革的必要性,还要赢得信任,并帮助使员工个人利益与公司利益保持一致。这样的一致是必要的基础,有了这个基础,员工才能培养起精益理念,担任起精益管理所要求的责任。

对问题不仅治标,更要治本

在不稳定的运营系统中,员工会把大部分时间用于被动地应对问题,久而久之他们就

变成救火高手,他们的行为会受到奖励,而救火也成了文化的一部分。相反在精益境中,问题是不可容忍的,而不稳定也令持精益理念者所反感。任何损失来源都会追溯到其根本原因,进而通过设计加以排除,以避免再度发生。

在丰田汽车,任何问题都会尽快摊开来解决。员工如果发现问题甚至有权力停下整条生产线,根本问题解决之后,生产才能重新开始。

问题是改善的机会,而不是责备的借口

以惩罚为基础的制度会很快变得具有压迫性,会引来反叛与颠覆。如果孩子因为承认

错误而遭到羞辱,他们就会学到最好是保持静默,装作什么事都没有发生。在工作场所也是如此,杀鸡儆猴绝非长久之道,员工只会自己把头低下,不要出来露脸。更为糟糕的是,他们会掩盖问题,事事都只呈现好的一面,报喜不报忧,当问题发生

的时候,就不可能发现和解决问题,最后甚至会培养出否认的文化,员工在工作上没有充分参与,也不会全心促进各项改善。

由于精益改善会坚决降低组织中各层面的浪费,因此必然会暴露出组织中存在的种种问题,而其中的挑战,就在于要以欢迎的态度来面对所浮现的问题,并想办法加以解决。

简介

进员工的眼光来看我们的职场,是否能看的清清楚楚、明明白白,其次强调的是人的规范化,即每个员工做事非常用心、非常严谨,各项工作都能做的很到位。

内涵 精益管理要求企业的各项活动都必须运用“精益思维” (Lean Thinking)。“精益思维”的核心就是以最小资源投入,包括人力、设备、资金、材料、时间和空间, 创造出尽可能多的价值,为顾客提供新产品和及时的服务。

精益管理的目标可以概括为:企业在为顾客提供满意的产品与服务的同时,把浪费降到最低程度。企业生产活动中的浪费现象很多,常见的有:错误——提供有缺陷的产品或不满意的服务;积压——因无需求造成的积压和多余的库存;过度加工——实际上不需要的加工和程序;多余搬运——不必要的物品移动;等候——因生产活动的上游不能按时交货或提供服务而等候;多余的运动——人员在工作中不必要的动作;提供顾客并不需要的服务和产品。努力消除这些浪费现象是精益管理的最重要的内容。 思想

一.由顾客确定产品价值结构

1.产品价值结构的涵义。

产品价值结构即产品价值的组成、比例及其价值流程,即某种产品所提供的各种利益、支出及其比例关系以及价值的实现过程。产品价值结构就是要确定企业的某一种产品具体提供给顾客那些具体的利益,每种利益的数量;还要确定顾客购买产品的各种支出,各种支出的数量;各种利益、支出之间是一种什么样的联系;各种利益和支出是按照什么样的流程来实现产品价值的。如对一般顾客,家乐福超市免费提供盛物塑料袋,麦德龙的盛物塑料袋却要收费。这表明家乐福向一般顾客提供盛物塑料袋这一利益,麦德龙不向一般顾客提供该种利益。其原因是两商家的目标群体不一样,家乐福主要面对一般顾客,而麦德龙主要面对团体顾客。

2.产品价值结构由顾客确定。

在当前信息经济社会的背景下,由于高素质的人才、低成本的信息,先进的技术、成熟的管理模式、顾客的强势购买力等等外部环境因素,企业已具有了经济的满足顾客多样化需求的社会条件。企业竞争的焦点是如何利用工业社会的规模优势和信息社会的信息低成本优势,来满足顾客个性化的需求。这时候,产品的价值结构就由顾客来确定了。当然,社会经济条件下,企业由于经济性的约束,大部分情况是企业提供一个价值组成清单,在清单的范围内,由顾客确定产品价值结构。精益管理的出发点是产品价值结构,价值结构只能由最终顾客来确定,而价值结构也只有由具有特定价格、能在特定时间内满足顾客需求的特定产品(商品或服务,而经常是既是商品又是服务的产品)来表达时才有意义。

二.变“成批移动”为“单件流动”

1、成批移动与单件流动的概念。

成批移动就是在制品成批的在各工作地加工,并按工艺流程成批的经过各工作地移动。成批移动源于成批生产,成批生产是周期性的成批的轮番生产几种产品。在成批生产条件下,生产具有重复性,产品品种较少,每种产品的产量较多,形成多品种周期性的轮番生产的特点。 单件流动就是在制品一件一件的按照工艺流程经过各工作地进行加工、并连续移动,即按照工作流程将作业场地、设备(作业台)合理配置,一般划分为几个工作段,产品在每个工作段生产时,零件一个一个地经过各种工作地进行加工、移动,不是一批一批地加工、移动,每个工序最多只有一个在制品或成品。在每个工作段中从生产开始到完成之前,没有在制品放置场地及入箱包装的作业。作业人员随着在制品走,从作业区的第一个工序到最后一个工序都是该作业人员操作。

2.将“成批移动”变为“单件流动”。

事实上如果产品按从原材料到成品的过程连续来生产的话,即单件流动,工作能更好、更有效地完成。在单件流动中,因为在每个工段中各工序衔接在一起,前工序做完一个在制品,就可立即“流”到下一工序继续加工,所以工序间几乎没有搬运距离,也没有在制品,因此在制品数量可以大幅度降低,生产空间也跟着减少了。不良品一旦发生,就可立即发现,而且很容易地确认出是由哪一台机器、哪一个作业者做出来的。这有助于消除不良品。更重要的是生产周期大幅度缩短,更能满足市场多变的需求。由于不必为每台设备单独设置人口存放处和出口存放处,场地也节省了许多。

三.生产由顾客拉动

1.推动式生产与拉动式生产。

推动式生产就是计划部门根据市场需求,按产品构成清单对所需的零部件规格和数量进行计算,得出每种零部件的需要量和各生产阶段的生产前置时间(Leadtime),确定每个零部件的投入产出计划,按计划发出生产和订货的指令。

在推动式生产中,每一生产车间都按计划生产零部件,将实际完成情况反馈到生产计划部门,并将加工完的零部件送到下一道工序或下游生产车间,无视下一道工序和下游生产车间当时

是否需要。在此方式中物流和信息流基本上是分离的。整个过程相当于从前(前工序)向后(后工序)推动,故这种方式被称为推动式(Push)方法。 拉动一词最简单的意思是,在下游顾客(或工序)提出要求之前,上游企业(或工序)不能进行产品生产或提供服务。拉动式生产就是从市场需求出发,由市场需求信息决定产品组装,再由产品组装拉动零部件加工。每道工序、每个车间都按照当时的需要向前一道工序、上游车间提出需求,发出工作指令;上游工序、车间完全按这些指令进行生产。物流和信息流是结合在一起的。整个过程相当于从后(后工序)向前(前工序)拉动,故这种方式被称为拉动式(Pul1)方法。

2.生产由顾客需求拉动。

采用拉动式系统可以真正实现按需生产。如果每道工序都按下道工序的要求,在适当的时间,按需要的品种与数量生产,就不会发生不需要的零部件生产出来的情况。一旦有了在顾客需要的时候就能设计、安排生产和制造出顾客真正需要的产品的能力,就意味着企业可以抛开销售预测,直接按顾客的实际要求生产。这就是说,企业可以让顾客按需求拉动产品生产,而不是把顾客常常不想要的产品硬推给顾客。当顾客知道他们可以及时得到他们所要的东西时,而且,当生产者停止定期的减价销售活动,不再把已经生产出来却没人要的产品推销出去时,顾客的需求就变得稳定得多了。

四.消除产业价值链的muda

精益管理必须超出单个企业的范畴,去查看生产一个特定产品所必须的全部产业活动。这些活动包括从概念构思经过细节设计到实际可用的产品,从开始销售经过接收订单、计划生产到送货,以及从远方生产的原材料到将产品交到顾客手中的全部活动。形成精益企业确实需要用新的方法去思考企业与企业间的关系,需要一些简单原则来规范企业间的行为,以及沿产业价值链的所有环节的改善。

1、产业价值链的概念。

产业价值链是产业中从原材料到销售的围绕某种(或某类)产品的所有企业所形成的增值链,即从原材料的供应开始,经过价值链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户的一条价值链。物料在价值链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值,给相关企业都带来收益。

2.消除产业价值链中的muda。

在分析每个产品(或产品系列)的产业价值链时通常会暴露出大量的、错综复杂的mu—da。产业价值链中的muda和企业中的muda一样,可以分为两类:⑴有很多活动虽然不创造价值,但是在现有技术与生产条件下是不可避免的,如为保证质量,焊接处要检验;乘飞机从青岛到敦煌要到西安转机的额外旅途(为一型muda)。⑵还有很多不创造价值而且可以立即去掉的步骤(二型muda)。实际上产业价值链的muda是非常多的,常见的有以下几种: ⑴库存的muda。由于上游和下游企业之间没有形成信息的共享,以及生产计划的相对独立,导致上游企业的产品不能够及时的销售出去,造成库存的muda。

⑵过量加工余量的muda。如释读4.5普拉特一惠特尼公司的产业价值链,由于信息的封闭导致上游企业给下游企业提供的物料留有太大的加工余量,从而产生材料及加工量的浪费。

⑶价值链中的“成批”模式造成的过早、过量生产,以及由此带来的库存等muda。具体请参阅释读3.6可乐的产业价值链。

⑷流通中的muda。由于企业之间没有形成良好的组合,造成流通环节的效率不高所带的流通muda。要实现精益管理,就要遵循消除产业价值链的muda这一原则。

(5)等待的muda[3]。就是由于在生产周期中的人员或机器等待而产生的浪费。比如:等待原材料到位,等待维修人员到位,等待流程完成等等。实际上浪费在等待上的时间通常是可以避免的。有些等待时间无法避免,但是效率可以提高(例如,清洗、质量检查、材料接收等)。

(6)返工的muda:是指由于流程的重复或修改而造成的浪费。比如反复的调整生产指标或参数直到达标为止;精益专家何守中强调返工未能满足客户规格的制成品都属于返工浪费。返工违反了“一次做对”的宗旨,其造成的因素可能是在作业方法、材料、机器或人力的不足。返工会造成需要预备额外的资源,以预防返工而造成生产中断。

(7) 走动的muda:人员或机器在流程内的不必要移动,比如在转产过程中,操作人员走动去拿零件、工具,或者操作员在操作机器控制部件中的移动等。一般来说手动和机器的操作经常包括不必要的走动;不必要走动的原因也可能是工厂的布局尚未为不同的客户需求进行优化而造成的。

五.精益管理带给企业的益处

对于制造型企业而言,在以下方面已经有无数的实践证明是取得成效的:库存大幅降低,生产周期减短,质量稳定提高,各种资源(能源、空间、材料、人力)等的使用效率提高,各种浪费减少、生产成本下降,企业利润增加。同时,员工士气、企业文化、领导力、生产技术都在实施中得到提升,最终增强了企业的竞争力。对于服务型企业而言,提升企业内部流程效率,做到对顾客需求的快速反应,可以缩短缩短从顾客需求产生到实现的过程时间,大大提高了顾客满意度,从而稳定和不断扩展市场占有率。

六.中国企业的精益管理推行

推行精益管理模式,对于促进中国企业改革有非常重要的意义。首先,精益管理有利于实现两个根本性转变。一方面精益管理的出发点就是强调顾客确定价值和顾客拉动,而市场经济的基本动力是用户的需求,另一方面,粗放型与集约型最本质的区别在于是否最大限度地减少各种形式的浪费,合理利用社会资源,提高国民经济的整体效益。其次,精益营理有利于企业运行模式的改革。在国有企业中,浪费现象严重,产品开发周期长,成功率低,生产过程库存过大,物资积压,造成资金沉淀。运用精益管理方法,将有助于企业改革原有运行模式,消除浪费,使之运转起来。第三,精益管理有利于企业集团的战略实施,发展企业集团是国有企业改革的一个重要战略,企业集团往往由处在生产过程上、中、下游的一组企业形

成,如果在企业集团中运用精益管理,则使每一个企业之间相互协作关系更和谐、更紧密,使每个企业都减少库存,提高资金效率,社会资源浪费会大大减少。中国企业对精益管理的运用正处在起步阶段,当前,推行精益管理模式中,需要明确以下几个问题:

1.革新观念,树立精益意识。

中国有些企业过分强调扩大生产规模,在引进国外先进技术装备时,片面追求高自动化和高生产效率,而不考虑整个生产过程和需求的均衡性,企业重技术轻管理现象也比较普遍。革新观念.树立精益意识,企业才能有救地遏制浪费,提高资金运用效率,增强竞争能力。

2.加强对精益思维的学习和研究。

精益思维是精益管理的核心。西方国家曾建立示范中心,推广精益管理。中国许多企业对精益管理比较陌生,政府和社会应积极引导企业,鼓励企业运用精益管理方法,建立精益企业研究中心和示范中心,举办培训研讨班,灌输精益管理,让企业结合自身情况,按照精益思维原理进行改进和改造活动。

3.推行精益管理模式应循序渐进。

精益管理不是企业管理活动的全部,它应与企业的其它管理活动相协调,同时,不同行业不同企业的客观环境不一样,企业管理适宜方法也不一致。精益管理只是生产管理的一种较好模式,具体实施要因地制宜。只有每一个企业都有自己的“精益原则”,这才真正得到了精益管理的精髓。

实施精益管理需要注意的问题

(一)持之以恒的态度

精益管理的推行不是一朝一夕的事情,很难在短时间内见到成效,是一场持久战。很多企业的高层往往急于见到成效,刚开始全力拥护精益理念的推广,会投入部分人力、物力和财力,但在推行的过程中发现越来越难,现场极容易反弹,于是就产生了怀疑态度,逐渐的失去了信心。中层管理者和员工是最先接触到这些问题的,而高层的态度直接决定他们的行动。

(二)对人的态度

很多企业过于强调管理中的严格层次关系。对员工的要求在于严格完成上级下达的任务,人被看作附属于岗位的“设备”,对员工的成长缺乏支持和鼓励,不能发挥人的主观能动性、协调性,长期以往,逐渐的失去了企业的核心竞争力。

(三)优化范围

传统的大批量生产方式思维下,强调市场导向,优化资源配置,每个企业以财务关系为界限,优化自身的内部管理。而相关企业,无论是供应商还是经销商,则以对手相对待。企业过于强调自身的利润,认为降低成本最重要的是降低采购成本,这就面临两个问题:供应商管理的问题和外购产品合格率的问题。

新的供应商的开发造成了生产过程中出现同一批次的产品使用不同厂家提供的零件,产品的可追溯性不能保证。同时供应商内部的4M变更、工艺变更等是否及时告知也是供应商管理中的难点。

企业寻找新的供应商进行比价采购,由于供应商的加工能力不同,那么加工出来的零件质量也就参差不齐,这也必然导致企业自身产品的直通率降低,生产成本变相增加。

(四)对待库存的态度

精益生产方式的库存管理强调“库存是万恶之源”,将生产中的一切库存视为“浪费”,但它一方面强调供应对生产的保证,另一方面强调对零库存的要求,但一般企业都会为了保证生产的供应建立一定的库存,于是就出现了制品库存和成品库存,这就造成生产成本的增加,同时库存也掩盖了生产系统中的缺陷与问题。

(五)质量观 在精益生产推行过程中受传统质量观念的影响,把出现一定量的次品看成生产中的必然结果,认为这种概率性的质量问题产生是正常的。这就导致了不合格品率居高不下,设备不能满足工艺加工要求,可动率无法提高。[2]

精益管理工具

1、5S与目视管理

“5S”是整理(Seiri)、整顿(Seiton)、清扫(Seiso)、清洁(Seikeetsu)和素养(Shitsuke)这5个词的缩写”5S”,起源于日本。5S是创建和保持组织化,整洁和高效工作场地的过程和方法,可以教育、启发和养成良好“人性”习惯,目视管理可以在瞬间识别正常和异常状态,又能快速、正确的传递讯息。

2、准时化生产(JIT)

准时生产方式是起源于日本丰田汽车公司,其基本思想是“只在需要的时候,按需要的量生产所需的产品”。这种生产方式的核心是追求一种无库存的生产系统,或使库存达到最小的生产系统。

3、看板管理(Kanban)

看板是可以作为交流厂内生产管理信息的手段。看板卡片包含相当多的信息并且可以反复使用。常用的看板有两种:生产看板和运送看板。

4、零库存管理

工厂的库存管理是供应链的一环,也是最基本的一环。就制造业而言,加强库存管理,可缩短并逐步消除原材料、半成品、成品的滞留时间,减少无效作业和等待时间,防止缺货,提高客户对“质量、成本、交期”三大要素的满意度。

5、全面生产维护(TPM)

以全员参与的方式,创建设计优良的设备系统,提高现有设备的利用率,实现安全性和高质量,防止故障发生,从而使企业达到降低成本和全面生产效率的提高。

6、运用价值流图来识别浪费

生产过程中到处充斥着惊人的浪费现象,价值流图(ValueStreamMapping)是实施精益系统、消除过程浪费的基础与关键点。

7、生产线平衡设计

由于流水线布局不合理导致生产工人无谓地移动,从而降低生产效率;由于动作安排不合理、工艺路线不合理,导致工人三番五次地拿起或放下工件。

8、拉系统与补充拉系统

所谓拉动生产是以看板管理为手段,采用“取料制”即后道工序根据“市场”需要进行生产,对本工序在制品短缺的量从前道工序取相同的在制品量,从而形成全过程的拉动控制系统,绝不多生产一件产品。JIT需要以拉动生产为基础,而拉系统操作是精益生产的典型特征。精益追求的零库存,主要通过拉系统的作业方式实现的。

9、降低设置时间(SetupReduction) 为了使停线等待浪费减为最少,缩短设置时间的过程就是逐步去除和减少所有的非增值作业,并将其转变为非停线时间完成的过程。精益生产是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的,降低设置时间是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

10、单件流

JIT是精益生产的终极目标,它是通过不断消除浪费、降低库存、减少不良、缩短制造周期时间等具体要求来实现的。单件流是帮助我们达到这一目标的关键手法之一。

11、持续改善(Kaizen) 当开始精确地确定价值,识别价值流,使为特定产品创造的价值的各个步骤连续流动起来,并让客户从企业拉动价值时,奇迹就开始出现了。


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