业务员工资管理制度

  根据公司体现公正、公平的原则,为了加强公司管理,激励公司员工的工作,制定公司薪酬管理制度。

  一、业务人员薪酬由底薪、佣金两部分组成。

  二、底薪

  2-1标准:

  片区经理月薪1200元+每月过程考核奖(详见过程考核实施办法)

  业务助理月薪1000元+所属片区经理过程奖的30%

  初级业务助理月薪:本科900元,专科800元(不参加过程考核)

  注:新聘用员工实习期(2个月)本科700元,专科600元,实习期满自动转为初级业务助理

  2-2底薪发放时间为每月5日,出差人员回公司后领取底薪。

  三、佣金

  3.1佣金

  3.1.1佣金标准:佣金=提成-分担费用-失误损失(包括本政策、业务管理制度、市场财务制度、业务人员业务费用制度范围内的所有应承担的损失)

  3.1.2年底货款两清、账目明晰的,春节前可发放全部佣金.

  3.2提成标准:提成=净回款(返利除外)×提成系数

  3.2.1提成系数(指标均为百分比)

  华南(西南)部部长提成系数(1100万)1.1,片区经理提成系数(海南粤西(200万)3.5、珠三角(240万3.2)、粤东赣州(200万)3.5、广西(200万)3.5);

  云贵川大区提成系数(480万):1.9(云贵1个助理(280万)3.1、四川(200万)3.5

  华东部部长提成系数(1000万)1.2,业务代表提成系数(湖北(180万)3.5、湖南(200万)3.5、

  浙赣(助理1人240万)3.9、福建(240万)3.2);

  苏皖沪大区提成系数(480万):1.9片区经理提成系数江苏上海(220万)3.4、

  安徽(260万)3.0

  华北大区提成系数(800万):1.2,片区经理提成系数(辽宁(150万)4.5吉黑(150万)4.5、

  冀北1个助理(300万)3.1、冀南直供(300万)3.1、

  山东大区提成系数(750万):1.3(胶东1个助理(320万)3.0、鲁中(230万)3.5、鲁西(200万)3.5);

  西北部部长提成系数(1000万)1.2,片区经理提成系数(山西(200万)3.5、陕甘宁蒙2个助理(400万)

  3.8、新疆(200万)4.0、河南(230万)3.3)

  3.2.2销售公司后勤人员(包括财务人员)参考片区平均收入、结合个人工作表现给予奖励。

  3.3业务助理提成为该市场业务员提成总额的15-20%,由该市场的片区经理负担,初级业务助理不参与提成分配。

  3.4库存细则

  3.4.1库存率=(退货总额/全年发货总额)×100%

  3.4.2库存率指标

  长江以北库存率为13%,长江以南库存率为8%,广东库存率为6%。

  3.4.3奖罚标准

  库存率减少,奖励减少货款金额的3%;库存增加,则扣除增加货款金额的3%。

  3.5罚款

  3.5.1片区经理过程考核详见《过程考核办法》

  3.5.2以公司规定的回款政策为标准,如果所属片区内有50%的客户因超最高赊欠额度而发不出货的每个月考核一次,每出现一次罚款1000元。年底从佣金中扣除。最有代表性的六种业务员薪酬制度

  业务代表是企业的一线人员,合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性,原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替,至于业务人员到底该拿多少?企业在发薪水的时候究竟发多少?这需要企业建立一套行之有效的薪水制度。

  “买力”和“卖力”市场永远是矛盾的,但决非不可调和,而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系,它是留住人才、维持企业发展的原动力,笔者根据多年服务众多企业的经验,总结出六套薪水制度,其中前三种薪水制度比较常见,而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。

  1、高底薪+低提成

  以高于同行的平均底薪,以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励,该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多,国内某家电企业在上海的业务代表底薪为4000,提成为1%。属于典型的高底薪+低提成制度。

  该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表,也容易稳定一些能力相当的人才,但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、计算机水平方面有一定的要求,所以业务代表不容易轻易进去,门槛相对高些。

  2、中底薪+中提成

  以同行的平均底薪为标准,以同行的平均提成发放提成,该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多,该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展,主要受中国传统的中庸思想所影响,比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。

  3、少底薪+高提成

  以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准,以高于同行业的平均提成发放奖励,该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多,该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性,而且企业也无须支付过高的人力成本,对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。

  最具创新的是国内某保健品企业,该企业走的是服务营销体系,其薪水制度为:该城市最低生活保障(450元)+完成业务量×制定百分比(10%)

  这种薪水制度,往往造成两种极端,能力强的人常常吃撑着,能力弱的常常吃不着。

  4、分解任务量

  这是一套比较新的薪水发放原则,能够公平地给每个业务代表发放薪水,彻底打破传统的底薪+提成制度。

  某公司共10个业务代表,在xx年4月份制定的销售任务50万,那么每人的平均任务是5万,当业务代表刚好完成属于自己的任务额5万的时候,就拿到平均工资3000元,具体发放方式有一个数学公式可以计算:平均薪水×完成任务÷任务额=应得薪水。

  按照上面的例子来计算,当一个业务代表完成10万的销售,那么应该得到的薪水就是6000元。这种薪水制度去繁就简,让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员,并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。

  5、达标高薪制

  顾名思义,这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度,对于业务人员来说,有一个顶点可以冲刺,这个顶点并非遥不可及,应当让10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。

  某销售公司采取达标高薪制,给业务代表开出的薪水是10000元/月,销售人员必须达到20万的销售业绩才能拿到这1万元的薪水,业务代表平均距离20万元中间的差距,按照8%扣除,譬如完成了10万,实际薪水只能发放xx元。

  具体发放方式有一个数学公式可以计算:

  最高薪水—(最高任务额—实际任务额)×制定百分比=应得薪水。

  这里的“制定百分比”非常关键,应略大于最高薪水÷最高任务额。

  6、阶段考评制

  该薪水制度采取的也是底薪+提成制度,也是常规按月发薪水,但有一项季度考核指标,采取季度总结考核的方式。具体*作方式是每月发放薪水的时候,提成不完全发放,譬如提成只发放3%,剩下的5%要到三个月后,按照总业绩是否达标进行综合考评,然后再发放三个月的累计提成薪水。

  该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后,或提前预支下个月的业绩,并且有效减少有能力的业务人员干不满3月就走人情况发生。对于业务人员来说,每三个月都有一笔不少的“额外”薪水,相当于一年多发了4次薪水,从心理的暗示效应说来说,对业务人员也是一种不小的鼓励。

  当然,薪水制度远远不止以上六种,无论哪种薪水制度,留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的,对于一个企业来说,绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说,只有发对了薪水或没有发对薪水之分。

  对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说,适当变化一次薪水制度,也不失为一种行之有效的方法。


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